トヨタ､ユニクロ…"攻めの社長人事"ができる会社､カリスマの引退が最大リスクになる会社の決定的違い 豊田章男がいなくても､柳井正がいなくても､組織はビクともしない

解決策②「トップの器をこそ、磨く」

だが、堅牢なるミドルマネジメント組織を構築するというアプローチが、すべての企業に適用すべきものではないことも、ここで付記しておきたい。国内を見渡せば、大半の企業にとっては、社長が変わってもびくともしない堅牢な組織を作ることは、至難の業だろう。

繰り返して言うが、それは決して「残念なこと」ではない。確かにそれは「会社のガバナンスの弱さ」ではある。だから、なるべく堅牢なマネジメント組織を作ることは、長期目線では大切である。

だが、社長に人格を求め、その人格の下に経営が成されていくこと自体に、何か問題があるだろうか。人格上の問題を抱えたトップが、堅牢なマネジメント組織に支えられて動く企業と、人格に秀でたトップが、まだまだ脆弱ぜいじゃくなマネジメント組織を補って動く企業の、どちらが問題であるかといえば、一概に結論は出ないだろう。

事業承継は、実は問題自体の構造はシンプルなのである。つまるところ、承継者が経営者の器を備えていればよい。それだけのことだ。

同族であるか、そうでないか。新卒であるか、中途採用か。文系職か理系職か。大卒か高卒か。ミドル世代かシニア世代か。いずれの分類も、ナンセンスである。その会社のメンバーや、社外のステークホルダーが、社長のことを、「彼・彼女こそが、この会社を率いるべき、社長の器である」と認めるか否か。もっと平易に「この人についていきたいか」と言い換えてもよい。

経営学の父・ドラッカーが示した「トップの役割」

経営者の器とは、何なのか。実は、経営学では長年それを研究の対象としてきている。経営学の父・ドラッカーは、トップマネジメントの役割をかく述べている。

なるほど確かに、これらを成せることが、経営者の「器」だと、皆さんも納得できるのではないだろうか。