「1000種以上のねじから1本を探し出せ」
朝倉、尾上恭吾が好例だが、トヨタの危機管理人は生産調査部で協力工場の指導をし、かつ、災害支援で現地へ行ったことがある人間が中心だ。加えて、調達の人間と保全マンたちだろう。
つまり、生産調査部の人間は日常的に危機管理の仕事をしているから危機管理チームの柱になる。では、彼らは配属されてから、どういった教育を受けてきたのか。
腰に縄を巻かれる寸前までいった友山がよい例だけれど、生産調査部員はこれまでスパルタ式実践教育を受けてきた。
たとえば、協力工場へ行き、ラインの前に立つ。上司が床に白墨で円を描く。
「ラインのどこに滞留があるのか。では、どう直せばいいのか。それがわかるまで、ここに立ってろ。トイレだけは行ってもいい」
そうして、1時間ほど経ったら、様子を見に来る。
「これこれこうです」と部下は答える。
「違う」
それだけ言って立ち去る。
結局、一日中、立たされたなんてことはかつては日常茶飯事だった。
あるいは新人に1本のねじを示す。
「工場のなかでこれと同じものを見つけてこい」
なんだ、簡単じゃないかと思ったとたん、上司は罵声を浴びせる。
「おまえ、絶対に人に聞くな。もし、聞いたら、ぶっとばす」
自動車工場にあるねじの種類は1000種類ではすまない。新人は何日もかけて工場中を歩いて、作業者が使っているねじを見つめ、自分が大事に持っているねじと同じものかどうかを調べる。
ふたつともにいったい、何の意味があるんだろうと思われる教育だ。
名前で呼ばれず、改善案も無視される下積み時代
だが、現場を知る、ラインの滞留がわかるようになるには座学では不可能だ。理論を知ったからといってわかるものではない。自転車に乗る、水泳を覚えるのと同じで、手本を見て、実際にチャレンジをして、フィードバックを受けて体感するしかない。
ラインを見つめることで言えば、立たせた後、上司が見本を示してくれる。そうすれば、勘所がわかる。ただし、すぐに教えたら、身につかない。けれども、丸一日、円のなかに立っていた後であれば、どうにかして見つけようという執念が湧いてくる。執念がなければスキルは身につかない。
ねじを探すことも、それをしているうちに、新人はトヨタの現場で働く作業者の仕事がよくわかるようになる。現場の人間とのコミュニケーションが取れるようになる。新人が現場に慣れるための教育が「ねじ探し」だ。