本社部門では、以前は17～18人いた企画室の人員を半分に縮小したのをはじめ、間接部門の人員を店舗に出すなどして100人減らした。その一方で各部門の業務の効率化を推進。たとえば監査室の人員は3人だが、主に店舗の不正を摘発する摘発監査から、業務が正しく遂行されているかを監査する業務監査に切り替えた。その結果「2泊3日で2人が大阪出張に行くと、以前は2人1組で1日1店舗しか監査できなかったが、業務監査に変わり、1日1人2店舗を担当し、3日間で4倍の12店舗を監査できる。つまり業務の効率化で生産性は4倍になる」（松井社長）という効果も生んだ。

また、人事部門でも福利厚生業務など従来の仕事を見直した。松井社長はその進め方を木の「幹・枝・葉」にたとえる。

「人事の幹となる仕事は社員の給与の計算と管理です。ここはしっかりとやる必要がありますが、枝の仕事も発生する。たとえば勤怠管理の報告が各部門から上がってこないと、報告はまだですか、といったサービス精神による電話のやりとりを頻繁にするようになります。さらに葉の部分では、子供が生まれたらこういうサービスがあります、通信教育はこういうのがありますとか、膨大な福利厚生のメニューまで用意し、仕事をつくる。これは余分な仕事であり、そういう枝葉を削ぎ落とす作業を進めたのです」

業務の見直しを断行した結果、本社の人員を100人減らしても「何の問題も発生していない。というのはこれまで3～4時間でやれる仕事を微に入り細をうがち、8時間でやっていたから」（松井社長）という。

図を拡大
過去10年の業績の推移

目下、合理化と効率化を徹底するために取り組んでいるのが「業務の標準化」である。夜7時以降の残業禁止は、まさにその実践とセットになっている。人事、経理、企画、販売部門などのホワイトカラーの本社の業務を各部門ごとに基準書（マニュアル）に落とし込み、標準化する。つまり、まったくの新人であってもマニュアルに沿ってやれば8割ぐらいの仕事が達成できるようにしようというものだ。かつては、担当者が代われば、すべてのノウハウがその人とともになくなり、次に来た人が、またゼロからやり直していた。こういったことを防ぐべくプロセスを標準化することで、全体の生産性が上がるのだと松井社長はいう。

「生産性を上げるには標準通りにやれば大きな問題は起こりません。仕事をしているといろんな創意工夫が出てくるわけですが、創意工夫自体は悪くはないが、標準化もなしに進めると必ず問題が発生します。たとえば当社には300店舗ありますが、店舗が勝手に創意工夫をやり出すと店舗の数だけ“家元”ができる。その結果、皆平気で夜の11時、12時と終電がなくなるまで会社に残って仕事をすることになるのです」