見えない課題を掴む「直接対話」

2006年は、ビール類市場のシェアで、アサヒビールに0.2ポイント差まで肉薄した。しかし、私が社長に就任した2001年は、キリンビールがアサヒにシェアの逆転を許す厳しい年だった。年明けからずっとアサヒに追い上げられていた。打つ手、打つ手も一時的な効果のみで長続きせず、結果もついてこなかった。社長就任は、いわば逆風の船出となった。

私はビール会社社員でありながら、ほとんどビールに携わっていない。小岩井乳業や医薬事業などを経験してきたが、未経験の分野にチャレンジするわけで、誰とでも“ダイレクトコミュニケーション”をしようと考えた。医薬事業にはキリン社員だけでなく、製薬会社からの転職組もいたので、それぞれ違うバックグラウンドを持っている。そこで「これをやりたいんだ！」という基本を示して、それをベースに何度もディスカッションを繰り返した。

<strong>キリンビール会長 荒蒔康一郎</strong><br>1939年生まれ。64年東大農学部卒。キリンビール入社。79年小岩井乳業出向。94年キリンビール取締役、97年常務、医薬品事業本部長。専務、医薬カンパニー社長を経て、2001年3月社長就任。06年会長就任。
キリンビール会長 荒蒔康一郎
1939年生まれ。64年東大農学部卒。キリンビール入社。79年小岩井乳業出向。94年キリンビール取締役、97年常務、医薬品事業本部長。専務、医薬カンパニー社長を経て、2001年3月社長就任。06年会長就任。

そうした経験で確信したのは、情報というのは印刷されたり、デジタル化された資料だけでは、絶対に問題は掴めないということ。わからないことがあると、とにかく毎日、現場に張り付いた。「ここのところはしっかり見たいな」という部門は、朝から晩までそこに行って観察した。すると不思議とそこに潜んでいる課題が徐々に掴めるようになってくる。