現場の人事を労組が握る悪弊

なぜ、労組のドンが、本来会社側が持つはずの現場の人事権、管理権を握ることができたのか。それは事前協議制という悪弊（あくへい）によるものだった。

日産では1つの組み立てラインに30～40名の従業員が従事する。これが最小単位の組織である「組」となり、それを束ねる役職を「組長」といい、その1つ上の段階でいくつかの組を統括する役職を「係長」と呼んだ。いずれの人事についても、会社側は労組側と事前協議を行い、事前承認を得なければならなかった。

労組側は合意できない人事案については修正を行い、労組に協力的な人間を推薦する。現場の人事は労組側が握り、会社側は手出しができなかった。もっとも重要な経営課題の1つである生産性向上についても、会社側の業務命令では行えず、事前承認を必要とした。

たとえば、2つのラインのうち、Aラインは増産で繁忙を極めているが、Bラインは人手に余裕があったとき、Bラインの人員をAラインの応援に出したくても、労組の事前承認がなければ変更できず、拒否されることも珍しくなかった。

労組に対して批判的な工場の管理職に対しては事前協議を受け付けない。工場では何もできない。そこで、管理職は労組に屈服する。事前承認の呪縛でがんじがらめになった現場の管理職たちは労組から問題視されないよう、何ごとによらず事前に相談に行くようになり、部下同士の結婚まで事前報告していた例もあった。

「組合1番、生産2番」による競争力低下

労組には、塩路一郎に忠誠を誓う秘密の裏部隊も組織されていた。反組合的な言動をとる社員に対して、電話の盗聴、尾行、嫌がらせなど謀略的な活動もいとわず行い、ボスの独裁的な権力を陰で支えていた。

たとえば、ある改革派の課長は車で高速道路を走行中、右側車線で追い越しをかけてきたトラックの荷台からコンクリートのブロック3個を投げつけられた。あたった場所が違っていれば、命にかかわる大事故にもつながりかねなかった。状況から考えて裏部隊の仕業と考えられた。現場の組合員たちは労組に逆らったら、裏部隊のつるし上げにあい、一生出世の道は閉ざされるばかりか、退職へと追いやられた。

こうした塩路一郎による独裁体制下での恐怖政治で危惧されたのは、生産現場が労組に対する“お伺い組織”となって「組合1番、生産2番」となり、ものづくりメーカーとして挑戦する風土がなくなっていくことだった。

実際、それは業界1位のトヨタとの競争力の差となってあらわれた。1960～70年代、トヨタも日産もモータリゼーションの波に乗って会社を発展させたが、経営の内実では大きな違いが生じた。トヨタはトヨタ生産方式により、ものづくりの根幹やマネジメントの基礎を固めた。一方、日産は異常な労使関係のもとで経営の自主権を持てないまま、塩路体制に妥協を重ね、経営の骨格をつくることができず、シェアの低下と生産性の下落を続けた。

生産性の低さはコスト競争力の弱さに結びつき、同じ大衆車であるトヨタのカローラと日産のサニーとでは、製造原価で1台あたり5万円の差があった。ものづくりの生命線であるコスト競争力で日産はトヨタに太刀打ちできるわけがなかった。