楽天部長は98億円､ソフトバンク部長は12億円…なぜ｢大企業の部長クラス｣は巨額詐欺に手を染めやすいのか 高い自己効力感が不正への罪悪感を希薄化する

「ルール」では不正は防げない

近年、コンプライアンス（法令遵守）重視の流れで、業務プロセスの細やかなルール化や承認制、eラーニングなどのコンプライアンス研修などを増やす企業が多い。しかし、多すぎるだけで現場感の希薄なルールやマニュアル、自分ごと化されない研修トレーニングは、形式的にこなされるがために効果がほとんどない。「ルール」や「管理」の発想で人の行動を縛ろうとする昨今のコンプライアンスの流れは、組織の力学を十分に考慮できていない。

一方で、不祥事研究で昨今注目され始めてきたのは、人間関係の「ネットワーク」の在り方である。社内、社外における人と人との情報共有やコミュニケーションの量などのつながりの濃さ・薄さと不正との関わりが研究されてきている。

例えば、社内と社外とのネットワークのあり方に注目して企業の不正事案を分析した稲葉陽二は、社内に閉じすぎた閉鎖的なネットワークも、バラバラすぎるネットワークの欠如も、ともに不正へのリスクを高めるといった示唆を導き出している（稲葉陽二、2017、『企業不祥事は なぜ起きるのか ソーシャル・キャピタルから読み解く組織風土』、中央公論新社）。

相談できる人が多い組織ほど不正は起こりにくい

こうした組織ネットワークの観点を取り入れ、筆者が企業に提言しているのは、個人の仕事の「ブラックボックス」を「人のネットワーク」で埋めていくことで不正を防ぐ施策だ。

我々の調査でも、同じ部署内のネットワーク（相談可能な人数）が多いほど、個人の不正許容度が低くなっていた。また、人のネットワークが厚いほど、関係者に不正をやめるように促すといった行動や、上司や同僚への相談・報告などの社内での報告行動が高まっている様子も見られた。社内ネットワークの厚みは、不正予防効果と同時に不正が放置されることを防ぐ効果がありそうだ。これは、これまでの不正防止施策の観点からは顧みられることのない論点である。

出所＝パーソル総合研究所「企業の不正・不祥事に関する定量調査」

小林 祐児『リスキリングは経営課題－日本企業の「学びとキャリア」考－』（光文社新書）

従業員のつながりの創出やネットワークの強化には、多様な方法がある。役職者向けであればマネジメント・ピッチのような定例の議論の機会ももちろんのこと、社内外の研修訓練といった学びやリスキリングの機会も、フォーマルな形で人のネットワークを広げる手段の一つである。

また、社内に閉じがちなベテラン社員向けに越境学習のプログラムを提供することも、組織の外へとネットワークを開くことにつながる。他企業との共同研修などの機会も、仕事の進め方の違いや不正に対する意識について、「内輪の基準」にとどまらせないためのいい機会だろう。

コンプライアンス重視の流れで、「ルールで縛る」型の不正防止は、特に個人の不正防止という観点からは心もとない。モグラたたきのように対策と発生を繰り返すよりも、このような組織的な視点を持ったコンプライアンス対策への発想転換が必要な時期に来ているように思う。