※本稿は、野地秩嘉『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』（プレジデント社）の一部を再編集したものです。
創業期以来の赤字を出したリーマンショック
トヨタの危機管理が本格的に始まったのは1995年の阪神大震災だった。その次に訪れた危機は災害ではなく、景気後退による需要の急減で、2008年のリーマンショックである。
同年9月のことだった。アメリカの投資銀行、リーマンブラザーズが破綻した。それをきっかけに世界的な株価下落、金融不安が起き、同時不況となったのである。
自動車業界も影響を受け、トヨタは翌2009年の決算で4610億円の赤字となった。これは創業期以来のことだ。リーマンショックでは先進国の新車需要は止まり、トヨタだけでなく自動車各社は赤字になっている。GM、クライスラー、サーブは破綻し、富裕層の固定客を持つ、あのポルシェまでが苦境に陥った。
「他社に比べればトヨタはまだいい方じゃないか」
そんな声もなかったわけではない。しかし、トヨタの現場には悲壮感が漂っていた。
「不況の時、減産に対しても利益を確保できる」ことがトヨタ生産方式の特徴とされていたのに、リーマンショックではそれがまったく通用しなかったからだ。
同社の原則、トヨタ生産方式が形骸化していたことが明らかになったのがリーマンショックだった。
人も設備も機械も増やし急成長を遂げていた
危機に至るまでの推移は次のようなものだった。リーマンショック直前までトヨタの業績は右上がりだったのである。
毎年、50万台の増産とは2年に一度、スバル（年産約100万台）と同じ規模の自動車会社ができるのと同じだ。人も設備も機械もどんどん増やしていって、コントロールが効かない状態になっていたのである。
そして、新設した工場ではトヨタ生産方式の指導が行き渡っていなかった。新設工場では部品在庫も完成車在庫も膨らんでいたのである。
