どうしたら部下から良いアイデアが出るようになるのか。「出せ」と号令をかけるだけでは意味がない。経済・経営ジャーナリストの桑原晃弥氏は「管理職に求められるのは、部下が知恵を出すための工夫。トヨタが『カローラ』よりも安い車を新たに開発したときの手法がヒントになる」という――。

※本稿は、桑原晃弥『トヨタ式5W1H思考』（KADOKAWA）の一部を再編集したものです。

吉田健氏が設計統括を務めたトヨタのアジア戦略車「ソルーナ」。販売期間は1996年から2002年までだった。
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「がんばれ」しかいわないマネージャーは失格

トヨタには、「『がんばれ』しかいえないのでは、管理者ではなく応援団だ」という言葉があります。「あと一歩」の力を振り絞るところで、みんなの「がんばれ」は大きな力になるので、決して応援団が無意味ということではありませんが、問題はそれが組織の管理者の場合です。

トヨタの管理者に求められるのは、部下を「がんばらせる」ことではなく、「がんばらなくても成果が出る方法」を考えることです。

たとえば、生産現場の管理職に求められるのは、作業をしている人たちの仕事ぶりをよく観察して、「なぜあのやり方をしているのだろう？」と問いかけ、「もっと楽にできる方法はないか？」と考えることです。現場で何の気づきもなく、何の改善もせず、何の指導もせず、「がんばれ」「もっとがんばれ」では管理職失格だというわけです。

同様に、部下に向かって「もっと知恵を出せ」「イノベーションを起こせ」とかけ声をかけるだけなら、これもやはり管理職失格です。部下やチームから知恵が出ないのなら「なぜ知恵が出ないのか？」を問い、「なぜイノベーションが起きないのか？」を問うことが求められます。

知恵が出ないのには理由があり、知恵を出すためには工夫が求められます。

知恵を出させるための驚きの策

吉田健氏は、9代目カローラの主査を務めたのち、鈴木一郎氏の下でレクサスの開発にも携わった人です。その吉田氏がタイを舞台に、アジア戦略車「ソルーナ」を手がけた時のことです。

ソルーナは当時、発展途上だったタイで売る車ですから、カローラよりもはるかに安くつくり、売ることが必要でした。ところが、当時のトヨタパーソンにとって「カローラは一番安いクラスとして完成された車」という強い思い込みがあり、それより安い車をつくるために「アイデアを出せ」と吉田氏がいっても、「そんなものは無理」というのがほとんどの人の反応だったのです。