"計画通り"に満足する社長の経営はヤバい 計画よりも実際の動きを重視せよ

計画は実行状況をチェックすることが大事

武蔵野の「経営計画書」は、第36期までは私ひとりでつくっていましたが、現在は、毎年3月に、部長職以上の社員とプロジェクトチームのリーダーが集まって、その期の「経営計画書」の方針をアセスメントします。

小山昇『利益を最大にする最強の経営計画』（KADOKAWA）

「この方針は実行できた」「この方針は実行できなかった」「この方針は成果が出た」「この方針は成果が出なかった」など評価し、中止する方針と続行や修正の方針をアセスメントします。

「経営計画書」の内容を「リーダーシップ」「個人・組織能力」「戦略・プロセス」「お客様満足」「結果」の5つの要素に分けて、「強み」（実行して成果が上がった方針）「弱み」（実行して、成果が上がらなかった方針）のレベル評価を行います。

幹部が「新たな方針が必要」と判断すると、アセスメント時に原案をつくります。幹部から挙がった方針を私がチェックし、最終的には社長の責任において、「経営計画書」の内容を確定させます。

最初の2年間は社長が計画書をつくる

若い組織は社長のトップダウンによる経営が有効ですが、成熟した組織ならばボトムアップでないと成果が出ません。訓練された成熟した組織は、何年にもわたって社長の方針を実行してきた歴史があるため、リアルな知見が育まれているからです。

「経営計画書」をこれからつくる会社であれば、最初の2年間は社長がひとりでアセスメントをして、トップダウンで計画を立てる（並行して社員教育にも力を入れる）。そして、3年目からは幹部社員にも、「方針を実行できたか、できなかったか」を各自アセスメントさせ、協議するのが理想的です。

すると、「Aさんは実行できているけれど、Bさんは実行できていない。なぜBさんはできていないのか」「その方針は、そういう意味があったのか。知らなかった」など、話し合いによって理解が深まるようになります。

立てた計画の結果がわからないと、次のアクション（対策）が決まりません。経営計画は毎年見直し、「実行の可否」を振り返る必要があるのです。

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