「1人で手に負えない仕事を他の人に手伝ってもらうことも増えました」(人材ソリューション部寺西恒人氏・写真右から2人目)。

一方、介護職の人材紹介や派遣を担当している人材ソリューション部では、昨年からWLBに加え部署の存続をかけた業務改善に取り組んでいた。宮本勇人課長代理が説明する。

「我々はグループ向けの内販と外部向けの外販を担当しているのですが、外販はボロボロの状況で、社長から『1年間、部署の存続をかけてやってください』と言われていました」

しかも当時、宮本氏の上司が退職してマンパワーが減り、そのなかで売り上げの増加と業務効率化の両立を迫られた。そこで宮本氏が打った手が会議を月1~2回実施し、部署内のコミュニケーションを増加させることだった。

「情報交換が十分でなく、チームとしての活動がうまくできないから数字も悪いところがあった。皆で何がムダかを話し合い、議論の結果、業務の共有化を図っていきました」

派遣スタッフの契約書作成や給与計算などで特定の個人しかできない業務が多く、非効率な事態が多発していた状況を、全員が業務をできるよう改善すると同時に、先手必勝で顧客の定期訪問に注力し、イレギュラーな業務が発生しないようにしていった。

その結果、以前は40時間程度だった一人当たり月平均残業時間が20時間に半減するとともに、月次売上高が60~70%増加し、売り上げと業務効率化の両立を達成。これらの変化は生活面の変化ももたらしている。人材ソリューション部の寺西恒人氏は言う。

「今まで平日は仕事が終わったら寝るだけという意識でしたが、『仕事が終わったら何をしよう』と楽しい目標を立てられるようになりました。友人と集まったり、スポーツ観戦に行く回数がものすごく増えています」

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(的野弘路、川島英嗣=撮影)