若い世代の「これをやりたい」が推進力に
異業種格闘を制す企業が成熟社会を制す！／セブン＆アイは流通から銀行に、楽天はITから旅行に闘いを挑む！
リアルオプションはもともと金融工学のオプション理論をベースにした手法であり、複雑な計算が必要である。しかし、エッセンスだけでも十分に応用は可能だ。例えば新商品の市場投入を考えてみよう。
一般的に販売機会を重視して多めに生産すれば、リターンが見込めるかわりに、不良在庫を抱えるリスクも高くなる。かといって生産量を絞れば販売機会のロスにつながり、リターンも減る。妥当な生産量はどの程度なのか、実に悩ましい問題だ。
ただ、それを決める前にテストマーケティングを行い、結果を見てから生産量を調整すれば、販売機会のロスや不良在庫といったリスクを軽減できる。
実際にサンリオは直営店でテスト販売を行ってからキャラクター商品の生産量を決め、効率よくフランチャイジーに展開しているという。これはまさしくリアルオプションの発想だ。
シナリオプランニングやリアルオプションは、リターンとリスクの評価に有効な分析手法だ。新規事業を経営層に提案するときには何らかの裏付けが必要になるが、これらの手法をぜひ積極的に活用してもらいたい。
ただし、経営層には別の視点も求められる。従来の方程式で利益が出なくなったからこそ、多くの企業は新規事業の必要に迫られている。そうした現状を考えると、経営層は従来の評価手法の枠組みを超えて、柔軟な発想で新規事業の可否を判断すべきだろう。
私なら成功した場合のリターンよりも、失敗した場合の無形のリターンに焦点を当てる。先に紹介した手法で不確実性をある程度織り込めるとはいえ、結局は新規事業の成功確率は誰にもわからない。ならばリスクを成功時のリターンと対比して判断するより、失敗時に得るものと対比させたほうが現実的である。
では、失敗時に得るものとは何か。それは新規事業にかかわった社員の成長だ。たとえ新規事業が頓挫して撤退することになっても、その経験から社員が何かを学び取り、次に活かしてくれるなら、それは会社にとって財産になる。
新規事業の推進力は「これをやりたい」「これなら売れる」という思いや仮説だ。
ところが、経営層の中心世代である40～60代は新しいものに対する感度が落ちているため、現場の思いや仮説をなかなか理解できない。
「これからは電子書籍だ」という経営層がいても、手にしているのはたいていKindleで、若者が手にしているのはiPadだ。Kindle世代の経営層が新規事業の意思決定にかかわると、企画が歪んで失敗する確率が高くなり、それでいて社員が得るものも少ない。
経営層は思い切って下の世代に新規事業を託すべきだ。中長期的には人を育てるという視点でマネジメントしたほうが、新規事業から得られるものも大きいはずである。