煙たがれる上司の下では生産性は上がらない

【戸田久実】あるいは、逆に成功体験が不適切なコミュニケーションの原因になっていることもあります。リーダーなどの立場にある人が、部下をやり込めて自分の思いどおりに動かすようなケースです。そのコミュニケーションは当人にとって成功体験ですから、「これが正しい」と同じようなコミュニケーションを続けることになります。そんなことでは、部下からは煙たがられて当然ですよね……。もちろん、それでは組織の生産性も上がっていきません。

【澤円】いずれにせよ、自分に対する客観視と地道なトレーニングを続けることが大切なのですね。

【戸田久実】澤さんが日本マイクロソフトに勤務されていたときはマネジメントする側だったと思いますが、組織におけるコミュニケーションについて意識していたことはありますか？

【澤円】僕がラッキーだったのは、日本マイクロソフトという会社がそもそもすごくフラットな組織だったことです。僕の肩書は業務執行役員というものでしたが、僕の下は1階層のみでした。僕の上が執行役でその上が日本法人の社長。だから、全体で4階層しかありませんでした。

しかもいわゆるジョブ型雇用が採用されていて、「あなたの仕事はこれです」ということ、それに伴う責任範囲も明確に示されていました。そうして任された自分の仕事については、誰もがある意味で社長です。あるクライアントの担当営業になったら、その仕事に関しては担当者が社長という感覚があるのです。

「こうしたほうがいいんじゃないか？」はダメ

社長ですから、会社のリソースを使えます。日本法人の社長であろうとグローバルのCEOであろうと、その力が必要であれば誰もが使っていいのです。そういう状況において、当時の僕のようなマネージャーがよく使っていた言葉は、「How can I help you?」「わたしはどうやってあなたを助けることができますか？」です。

【戸田久実】上の立場から、「こうしたほうがいいんじゃないか？」「こうしろ」ではないのですね。

【澤円】そのとおりです。立場を問わずそれぞれが社長として「自分はどう考えるのか」と意識することが徹底されていて、その考えを尊重するためにマネージャーは「How can I help you?」という言葉をしょっちゅう投げかけるのです。助けることがマネージャーの仕事ですから、下の階層の社員たちも「こういうふうに助けて」といいやすかったはずです。これはとてもいいコミュニケーションのかたちだったと思っています。