ドライのリニューアルは「やる。これしかない」

――販売量が減少し続けた「スーパードライ」は22年、前年比13.2％増の6888万箱（1箱は大瓶20本＝12.66リットル）と販売量が2桁伸びました。難しいとされる主力商品のリニューアルを松山さんは成功させました。

【松山】正直に申し上げて、「スーパードライ」のリニューアルは私一人ではできなかった。できたのは、塩澤（賢一アサヒビール会長）のおかげなんです。（1981年にアサヒに入社して営業畑を歩み）業界を知り尽くしている塩澤と、外部から来た私は､デコボコがあってダイバーシティー（多様性）の妙がある。私は消費者視点から、（缶のふたを開けると精緻な泡が出る）「生ジョッキ缶」や「マルエフ」再発売、（飲み方の多様性を推進する）「スマートドリンキング（スマドリ）」など新しいことをやってきました。

特に「スーパードライ」を変えるというのはマーケの責任者だった私にとって重大なテーマでした。変えなければいけない、しかし、いつのタイミングでどの程度やるのか。決めるのは、経営の一丁目一番地だったのですが、（社長だった）塩澤が「腹をくくって（スーパードライの初めてのリニューアルを）やる。これしかないんだ」と、みんなの前で言ってくれたのです。

――具体的には、いつ、どういう場で塩澤さんは表明したのですか。

【松山】リニューアルのプロジェクトが発足したのは20年末。塩澤が、役員と本社の部長クラスが集まった会議で明言したのは、21年初頭でした。重い言葉だった。

圧倒的に強い「業務用」が一夜にして消えた恐怖

――反対はなかったのでしょうか？

【松山】この時はなかったのです。というのも、コロナ禍が20年から始まり、業務用の需要が一気に喪失されたから。「販売量が減り続けているスーパードライをいつかは変えなければならない」、と実は誰もが感じていたと思います。コロナにより、「いつか」という未来が、突然やってきてしまったのです。恐怖でした。「スーパードライ」が圧倒的に強かった業務用という安定基盤が、一夜にして消えたわけです。実は、塩澤の言葉をみんな待っていたのだと思います。

アサヒはスーパードライに経営資源を集中させた「一本足打法」を貫き、01年にキリンを抜き業界首位を奪った成功体験をもつ。スーパードライ販売量のピークは2000年の1億9170万箱。01年に発泡酒、05年に第3のビールにアサヒは参入し、スーパードライの販売量は減少していく。17年に1億箱を割り、コロナ禍が始まった20年は6517万箱で実に19年比22％減。飲食店需要激減の影響をもろに受けた。

――日本企業は、重要な決断を先送りしたり、できなかったりするケースは多いように思えます。例えば自動車業界のEV（電気自動車）化は、当初日本が先行しながら、EVシフトへの決断を先送りしたため、気がつけば世界から後れをとっています。