｢実店舗の強みとは何か｣ネットであらゆる商品が買える時代にファミマ社長が導き出した答え ｢モノを売るのではなくインフラを提供する｣

「スマホと共に育った若者の意見を取り入れる」

【田中】ウォルマートがどうしてDXで成功できたのか、戦略を分析する中で一番見逃せないのは経営者が最初に、企業文化の刷新から手をつけたことです。それまでも顧客中心主義とは言ってきましたが、Amazon並み、デジタルネイティブ企業並に、「顧客をその人の宇宙の中心に置く」カスタマーセントリックにシフトしようとしてきました。

さらに「企業文化をスタートアップのようなスピーディーなものに刷新しよう」というところまで手をつけたからこそ成功できたのだと思います。その辺りは今後どのようにチャレンジされるでしょうか？

【細見】スマホが登場したのが2000年代後半です。スマホと一緒に育った人たちの思考回路、人生経験というのはそれまでの人とはまったく違うはずで、それがますますこれから加速していきます。その人たちは生活者でもあり消費者でもあります。そういう人たちの考え方を取り入れないと、これからの企業、ファミリーマートの未来はないのではないかと社内では常に言っています。

役職者とも話をしますが、若い人たちの意見を取り入れること、耳を傾けることが一番大事だと思います。ウォルマートは少し違うかもしれませんが、弊社の場合はそこから始めていったらどうかと思っています。

【田中】そういう価値観を持つ細見社長が着任されて、業界の中でも期待の持てる会社だと思います。大切なのは形式的なデジタル化というより、経営者一人ひとりがどれだけ聞く耳を持っているのか、価値観に合わせられるのか、ということだと思います。

田中道昭氏

「商いの三原則」をファミマにどう活かすか

次にお伺いしたいのは、やはり細見社長は伊藤忠ご出身で、生粋の商人でいらっしゃいます。まさしく強調されているのも「商いの三原則」である「稼ぐ・削る・防ぐ」です。「稼ぐは商人の本能。削るは商人の基本。防ぐは商人の肝。」とありますが、2022年のファミリーマートに求められている「稼ぐ・削る・防ぐ」とはそれぞれどのようなものでしょうか？

【細見】「稼ぐ」はおいしさの追求ですね。昨年「ファミマル」というプライベートブランドを導入しましたが、今年はこれが本格稼働する1年になります。徹底してファミリークオリティのおいしさを追求していきたいと思います。そして、ファミリーマートらしい「コンビニエンスウェア」に代表される商品も強化をしていきます。

今年はポストコロナになっていくと思いますし、消費活動も活発になって欲しい。その上で新しい価値観をどうやって追いかけていくのか。まず、新しい価値観を探っていかないといけない、というのが今年の1年です。