震災後も売り上げキープした「1.2倍速の法則」　－ハウステンボス社長

なぜ、誤った決断をしていいのか

（PIXTA＝写真）

大震災直後、海外からのお客様がほとんどいなくなりました。その一方で、日本に滞在していた多くの外国人の日本脱出が始まりました。外国人から早く出国したいのでどんなチケットでもかまわないから取ってほしいと予約が殺到し、震災後の1週間の混み方はもの凄い状態でした。他社にさきがけてお客様のニーズに応えるべく、窓口をはじめ各部署で間際の対応を徹底しました。できることはなるべく早く動く。何か起きたときにスピードを上げなければチャンスを逃すし、ピンチをチャンスに変えることはできません。

私はハウステンボス再建を引き受けたときから現場の一線に立って取り組んできましたが、社員全員にお願いしたのは3つの目標だけです。18年間にわたる赤字で人材はほとんど流出し、平均年齢も高く、負け癖のついた職場でした。そこでまず、基本をみんなでやるところから始めようと話しました。どんな業態でも汚い店は流行らないし発展はしません。工場でもオフィスでも一流とされるところは清潔に保たれている。だから、まずみんなで朝15分だけでも掃除をして、常に清潔に保つよう心がけました。

2つ目は、当たり前ですが売り上げと利益を上げること。そのためには経費を2割下げる必要性を強調しました。経費が下げられない場合は1.2倍の速度で仕事をこなすようお願いし、従業員に徐々に意識を植え付けていきました。速度が1.2倍になることは2割の効率化を実現したのと同じで、人件費が2割カットできます。残業が減り、アルバイトの数も減らすことができるわけです。一方で売り上げを2割上げることも目標にしました。これで経費と合わせれば実質4割アップになる。4割増になれば大抵の会社は黒字になります。その4割の内訳は、売り上げが3割増で、経費が1割減でも、その逆でも構いません。それがほぼ達成できたので黒字になったわけです。

3つ目は、嘘でもいいから明るく元気でやってくれということです。テーマパークは暗い雰囲気ではダメです。当初は閉鎖中の店やミュージアムもあり、お客様に失望感を与えていました。スタッフ自身が明るく振る舞うことはもちろん、約半年ほどかけて、ほとんどのお店をオープンさせた。開店すれば人件費などの経費はかかりますが、お客様の目線にあわせることが大事です。広さがディズニーランドの1.6倍もありますから、経費もかかるし寂しさも漂います。そこで3分の1を無料で開放し、残り3分の2に投資を集中させたのです。無料であれば、閑散としてもお客様は、不満を感じません。有料ゾーンは賑わった印象を与え、投資効率もよくなり、一石二鳥です。

今回の大震災をはじめ危機を突破するには、臨機応変、スピーディーに決断することが大事です。何かやろうとしたとき、決断が早ければその分だけ立ち上がりを早くできます。逆に、決断に誤りがあっても、決断が早い分だけ早めに修正することも可能です。我々はベンチャーですからこういうときには動きを速くしなければなりません。反転攻勢に出られるか否かはリーダーの手腕にかかっています。

※すべて雑誌掲載当時