短大を出て､JASの地上職だった女性が､コンサル会社の社長に…｢社員全員の総選挙｣で選ばれるまで クライアントから5時間に及ぶ説教を受けたワケ

経営統合のデスマーチ

地下鉄の駅でホームからじっと線路を見下ろしたことがある。

「私は何のために今ここにいるんやろ。このまま飛び込んだら楽になるかなぁ……」

深夜残業、休日出勤が数カ月つづき、心身ともに疲れ切っていた。

日本航空（JAL）と日本エアシステム（JAS）の経営統合が発表されたのは2001年11月。JASの大阪・伊丹空港に勤務していた簑原さんは、統合プロジェクトのメンバーに抜擢され、翌02年に本社の空港本部へ異動になった。初めての東京勤務だった。

初めは緩やかだった統合プロジェクトは徐々に加速していく。メンタルを壊す同僚が続出する、過酷なサバイバルゲームに変容していった。

撮影＝市来朋久

スコラ・コンサルト　代表取締役　簑原麻穂さん

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簑原さんは、空港業務の統合やシステム移行に忙殺された。期日までに膨大な業務を終わらせるため、やむなく現場スタッフに無理を強いる。職場ではやりきれない思いが広がり、関西育ちで陽気な性格の簑原でも人間不信に陥る寸前だった。

深夜にタクシーで帰宅して3時間ほど眠り、すぐまた出勤することも珍しくなかった。土日も出勤し、完全に休めるのは月に2日ぐらい。

長時間労働は判断ミスを招く。簑原さんは、JALの問題解決の仕組みを導入せよという要請に抵抗した。その仕組みは、現場情報が管理部門にすぐ伝わり、組織的に対応できる点が優れていた。しかしJASでは現場の問題解決力を重要視していたため、「本部任せになってスタッフの責任感や現場力が落ちる」と期日ギリギリまで踏ん張った。

だが、抵抗のかいなくその仕組みは導入された。簑原さんは、JASの現場スタッフから厳しく非難される。

「抵抗したい気持ちはわかりますけど、できないことは初めからやらないでください」

簑原さんの踏ん張りは、現場スタッフから見れば、制度変更の準備期間を縮め、忙しさを増しただけだった。

「なんで私が死ななあかんの」

駅のホームから線路を見下ろしたとき、簑原さんの肉体と精神は限界を超えていた。

だが、よくない考えにとらわれたのはほんの一瞬だった。

「ちょっと待ってよ。なんで私が死ななあかんの。絶対おかしいって」

冷静さを取り戻した。ここまで追い詰められたのだから会社を辞めようと思う一方、苦しい状況からただ逃げだすのは我慢できなかった。

「こうなったら、統合プロジェクトで自分の目標を決めて、入社20年でやり切って辞めるぞ。残り2年間を駆け抜けたる」

持ち前の負けん気が湧き上がってきた。

新入社員の頃から先輩や上司に忖度そんたくせず、生意気だとにらまれようが、正しいと思ったことはハッキリ主張して行動してきた。統合プロジェクトでもその姿勢は変わらない。JAL側のメンバーから「そこまで言ったら潰されるぞ」と助言されたくらいだ。

なかには簑原さんのやる気と仕事ぶりを高く評価する人たちもいた。「空港本部の次はぜひウチの部署にきてほしい」とJAL社内からスカウトがあり、最後はその部署で航空業界を卒業することになる。