戦略の立案と実行は分けて考えられない

ことほど左様に、ホットペッパーの戦略ストーリーはどこを切っても秀逸なのだが、僕が最も感銘を受けたのは、平尾さんの構想したストーリーがその実行に関わる人々の気持ちに火をつけ、人々を実行に向けて自然とやる気にさせるものになっているということである。戦略の「立案」と「実行」はしばしば区別して考えられがちである。「戦略は立案よりも実行が大切」という場合でも、両者を区別しているからこそ「立案＜実行」という話になるわけで、立案と実行を別のフェーズとしていることには変わらない。

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授 楠木 建
1964年東京生まれ。1992年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。専攻は競争戦略とイノベーション。日本語の著書に、『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）、『知識とイノベーション』（共著、東洋経済新報社）、監訳書に『イノベーション5つの原則』（カーティス・R・カールソン他著、ダイヤモンド社） などがある。
©Takaharu Shibuya

しかし、である。この本を読んでつくづく思う。戦略の立案と実行は分けて考えられない。本来一体のものである。戦略の実行を担う現場の人々にとって、自然と実行する気になるように立案されている戦略でなければ、戦略としてそもそも意味がない。実行する人々の背中を押し、前のめりにさせる力を持ったストーリー、それが優れた戦略なのである。

クーポンをコンテンツの主役にすることによって記事作成の標準フォーマットをつくるという、上で話した一連の流れにしても、一義的な目的は、クリエイティブコストの削減にあるのではない。顧客接点に立つ営業スタッフ自身が、自分で原稿をつくれるようにする。ここに戦略の真意がある。一連の流れを一人のスタッフが丸ごと実行できるようにすれば、戦略ストーリーが意図した「つながり」を一人一人が現場で体感できる。顧客とも戦略ストーリーを共有できるし、ストーリーが顧客価値へと結実するまでの流れを毎日の仕事の中で実感できる。だからこそ、平尾さんの構想したストーリーが実行する人々に浸透し、組織でがっちりと共有され、その結果として戦略がシームレスに実行されるのである。

こうした考え方を、平尾さんは「一人屋台方式」と言っている。一人の営業が新規開拓、既存顧客リピート営業、電話営業のすべてを行ったうえで入金もフォローし、さらに原稿もつくる、という一気通貫の仕事のやり方である。分業を断固として排除し、顧客接点を一人にする。ホットペッパーの戦略はそうした動きを組織的に巻き起こすためのストーリーになっている。

もうひとつの典型的な例が「プチコン」である。ホットペッパーの営業スタッフは、飲食店の料理の中身や店のコンセプトについては素人だ。つまり、本格的な「コンサルティング」はできるわけがない（この辺のリアリズムも素晴らしい。多くの企業が「これからは顧客の問題解決をするコンサルティング営業がカギ！」とか言っている。しかし、実際はかけ声倒れになっているのがほとんどである。平尾さんの思考と行動はそうしたフワフワしたかけ声だけの「戦略」と一線を画している）。しかし、本格的なコンサルティングはできなくても、キャッチコピーのつけ方や、おいしそうな料理写真の撮り方といった表現領域に関することであれば、数多くのクライアントに対してそればっかりやっている営業スタッフだからこそ、価値ある提案ができる。この表現領域に限定したコンサルティングが「プチコンサルティング」、略して「プチコン」だ。

平尾さんは、プチコンという考え方を導入することで、顧客とともに考え、ともに創っていくクリエイティブなパートナーとしての営業スタイルを目指した。これを組織内に浸透させるために、プチコンのコンテスト、「プチコンコン」なるものも開催した。全国の営業マンが自分の仕事をプチコンとしてまとめ、その中身を競い合う。その内容は冊子としてまとめ、営業マン全員に配る。一見ノリでやっているイベントにみえるが、決して一過性のイベントとして終わらせない。成功体験はきっちりと体系化し、パッケージ化する。発案したスタッフの個人名をつけて、たとえば「菅波葉子の『新規飛び込み福の神営業』」とか「岡田奈奈恵の『3年契約受注営業』」というように、名前をつけて全員で共有する。