ダイソンの掃除機がヒットするわけ

「イノベーション」と聞くと、米ハーバード大学のクレイトン・クリステンセンによる「イノベーションのジレンマ」を思い浮かべる方も多いでしょう。しかし、経営学者たちが取り扱うのは「イノベーションのジレンマ」ではありません。近年、最も研究されているイノベーションの理論は、「両利きの経営（ambidexterity）」です。両利きとは、「知の探索」と「知の深化」を高次元にバランスよく取る経営という意味です。

「知の探索」とは、知の範囲を広げるということです。イノベーションの父と呼ばれるジョセフ・シュンペーターの有名な考え方に、「イノベーションの源泉の一つは、既存の知と、別の既存の知の、新たな組み合わせである」というものがあります。企業やビジネスパーソンは、様々な知を組み合わせることで新たなアイデアを生むため、知の範囲を広げる必要があるのです。

たとえばトヨタの大野耐一氏が、アメリカのスーパーマーケットの仕組みと自動車生産を組み合わせ、「カンバン方式」を生んだことは有名です。

そして収益を上げるような知が生み出されたら、それを継続して深めていくことも求められます。それが「知の深化」です。したがって重要なのは両者のバランスですが、企業は「知の深化」に偏り「知の探索」を怠りがちな傾向があります。知の探索はコストがかかるうえ、組み合わせても収益に結びつかないことも多いからです。

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日本の現状を見てみましょう。昔の日本企業は、部品ごとの技術を「知の深化」で磨き上げれば競争力のある製品が生み出せた。しかし現在では、アップル社の製品に象徴的なように、日々変化する顧客のライフスタイルを読み取って製品全体のデザインを提示しなくてはいけない。例えば、ダイソンの掃除機やバルミューダのトースターはそれぞれ5万円超、2万円超と高価なのに大ヒットしています。このように、既存の技術や発想だけにとらわれない「知の探索」が必要なのです。