いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか？

ユニークな会社にならなくてはいけない

――Cross-Value Innovationの方針を打ち出しましたが、姿が見えにくいです。
パナソニック社長 津賀一宏氏

【津賀】Aという技術と、Bという技術を足し算したり、かけ算することで新たなモノを創出できるとしましょう。しかし、パナソニックには、これを実現できるポテンシャルはあっても、ビジネスユニットやドメインをまたぐと、壁があってお客様提案にまでは至らない、事業には至らないということが多々起きていました。この垣根を外すことが、Cross-Value Innovationの第一歩です。そして、パナソニックの外にある技術を有効活用し、弱いところは他社とパートナーを組んでいくことがCross-Value Innovationにつながるわけです。

――Cross-Value Innovationがパナソニックに根付いたと判断する要素は何ですか？

【津賀】やはり商品です。もしくは、提携において、いままでの枠組みであったら、プライオリティがつけられなかったものを実現することです。Cross-Value Innovationの実現は、実力の問題ではなく、プライオリティの問題なのです。ここにプライオリティをおいていく。

いま、4つのカンパニーのトップである、カンパニー長自らがCross-Value Innovationを意識した経営をしています。私は、昨年7月に常務会を廃止し、カンパニー長と本社役員が一堂に会するグループ戦略会議を行っています。出席しているのは約10人。2週間に1度、3時間ほど時間を割いて、ここで全社の課題や戦略を議論し、決めていきます。この会議では、カンパニー長は自分のカンパニーのことを考えることも必要だが、他のカンパニーのことも考えなくてはいけない。Cross-Value Innovationは、経営の機軸であり、カンパニー長にも全社を見て経営をするといった姿勢を徹底している。これが事業部、あるいは社員にも伝わっていると感じています。

――Cross-Value Innovationを語るうえで、津賀社長は「ユニークな会社」という表現を用いますね。津賀社長が語る「ユニークな会社」とはどんな会社ですか。

【津賀】私たちが目指す経営は、「お客様へのお役立ちが最大化できる会社」であり、それがいい会社の定義。しかし、これを推し量る尺度がない。一般的にアナリストの方々は、パナソニックは、どの産業のなかに置かれ、どこの企業とベンチマークすべきかという視点で評価していますが、経営や事業をやっている立場からすれば、これはまったく意味がない視点です。パナソニックは、車載事業をやり、住宅事業もやり、そして、家電事業も、デバイス事業もやっている。これらが組み合わさることで、パナソニックでなくてはできない提案、商品、事業が生まれてくる。だから、こんなお役立ちができるというのが、パナソニックが目指す「ユニークな会社」です。