最近、テスコが撤退を表明した。同社は、イギリスを本拠地とする巨大スーパーマーケット・チェーン。売上高は7兆円を超え、日本のビッグツーのイオンやセブン＆アイを大きく凌ぐ。アジア、欧州、北米の14カ国で店舗を展開し、日本には2003年に参入した。スーパーマーケットTESCOのほか、食品店「つるかめランド」を運営した。TESCOは、これまで8年間、日本の小売市場での定着を図ったが功を奏さず。採算が取れない日本での事業を売却することになった。

同社は、CRM（顧客管理）の優れた手法を持っていることで有名だ。ポイントカードの購買履歴を使い、きめ細かい顧客分析を行って、購買傾向や好みを把握し、それを店頭の品揃え・陳列、プロモーションや顧客へのダイレクトメールに生かすことで集客力を高める手法である。日本でも、そうした試みをする先進的小売企業は少なくないが、そのお手本となっている。日本でその手法がどれだけ通用するのか見たかったのだが、使いこなすまでに至らなかったようだ。

コモディティではなくブランドで選ぶ日本人

世界で活躍する大手小売企業も、日本では苦戦する。こと食品に限定しても、世界2位のフランスのカルフールは7年前に撤退した。世界1位のアメリカのウォルマートも、なかなか調子が出ない。最近ようやく、西友を完全子会社にして巻き返しを図る。

彼らは、圧倒的な規模を背景として世界的な調達力と優れた小売り技術を持っている。それにもかかわらず、わが国では橋頭堡さえ確立できない。なぜか。

その理由として、もっとも重要と思われるのは、日本の生活者の食文化にありそうだ。われわれは、ほぼ毎日、鮮度の高い食材（生鮮3品と言われる鮮魚、肉、野菜・果物）を食べる。しかも、一口に鮮魚といっても、地域によって異なる多彩な産品と、季節ごとに異なる旬のものがある。野菜も、地域ごとに食する種類は大きく異なり、また季節ごとに食する種類は異なる。生鮮3品における「鮮度と多様性と旬」の存在は、わが国の伝統的小売業を形づくる基礎的要因だ。戦後生まれたチェーン経営を軸とする食品スーパーも、実のところこの「鮮度と多様性と旬」の壁をなかなか越えることはできなかった。スーパーマーケットが出始めた頃、1960年代から70年代にかけて、「スーパーは、安かろう、悪かろう」と言われたが、それはこの壁を越えることができなかったせいである。

それを打ち破ったのは、関西スーパーでありサミットストアであった。彼らは、店舗内に広いバックヤードをとり、個人の職人技としてではなく組織として生鮮を扱う設備技術やノウハウを蓄積した。80年代のことである。その時期を境にして、それまで「鮮度と多様性と旬」の扱いにおいて圧倒的な優位を誇ってきた小売市場や商店街の生鮮3品の商店が、上記の食品に特化したスーパーマーケットとの競争に苦戦することになる。