日本マクドナルドの業績が急回復している。今年4月まで既存店売上高は29カ月連続の増収。2017年には史上最高益を記録した。しかし意外なことに、サラ・カサノバCEOと二人三脚で陣頭指揮を執る下平篤雄・副社長兼COOは「このレベルで満足していては、私たちは絶対に今後の成長はないぞ」と全店にハッパをかけているという。その理由はなにか。マーケティング戦略コンサルタントの永井孝尚氏が聞いた――。

※本稿は、永井孝尚『売れる仕組みをどう作るか トルネード式仮説検証』（幻冬舎）の第3章「『成長パターン』企業の取り組み」を再編集したものです。

10年ごとに変わってきたビジネスモデル

──御社は常にQSCを追求し、仮説検証も徹底されてきました。しかし2014年、厳しい状況に陥りました。なぜそのようになったと思われますか？

日本マクドナルドの下平篤雄副社長兼COO
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【下平篤雄副社長兼COO】2018年で、マクドナルドが日本でビジネスを始めてから47年目、私が働き始めて40年目です。実は日本マクドナルド自体は、同じシステムで動いています。しかしビジネスモデルは大体10年ごとに変わり続けています。大きな分かれ目は、お客様と市場の変化の見極めと対応が早いか遅いかですね。私が入社した1980年頃も「もうダメかもしれない」と苦しんでいました。当時の店舗数は300くらい。外からは、売上も利益も伸びていて成長企業と見られていましたが、内部では勢いがなくなっていました。

──意外です。ずっと成長を続けているイメージだったので……。

【下平】1980年、1990年、2000年、そして今回と10年ごとに非常に苦しむ時期を繰り返してきました。そのたびに変革をして、成長してきました。たとえば、時代とともにお客様のライフスタイルが変わるので、競合の状況も変化します。創業の1971年は、ハンバーガーレストランの競合は皆無。1980年頃はファミレス、今はコンビニやカフェです。市場やお客様のマインドの変化をいかに真っ先に見つけて、具体的な対応をするかがカギです。

──創業者の藤田田（でん）さんはいかがでしたか？

【下平】天才です。対応がものすごく早かったですね。自分であらゆる情報を取り込み、サプライチェーンや店舗展開に深く入り込み、具体的に指揮していました。藤田さんだからこそ最初の10年に成長ができたと思います。

今は市場が成熟している状況ですので大きな間違いは許されません。

──1980年代の当時、藤田田さんは時代の寵児（ちょうじ）でした。

【下平】経営者は、目の前に起こる事実をもとに、どう考えるかが大事です。そして計画を立てる。ただ、どんなに正しい計画を立てても、情熱や想いがないと絶対にうまくいきません。実行に必要なことはリーダーの経験や情熱、想いだと思います。最初の「解決すべき問題」を決めるのはとても大事だと思います。その瞬間の想いの強さ・深さが明確で、正しくて、深い思考と幅があれば、自然と仮説や実行のアクションプランも出て一挙に実行まで行くし、結果も出てくる。一方で、「解決すべき問題」も常に変わります。一瞬でも満足したら、そこでおしまいです。

──「現状」もどんどん変わっていきます。

【下平】今回がまさにそうでした。日本マクドナルドが創業した頃、市場にはオポチュニティが膨大だったので、少しくらい戦略を間違えても戻って修正できました。今は市場が成熟している状況ですので大きな間違いは許されません。2000年頃から役員として経営に参画していますが、今、一番緊張感があります。

──一方で、新しい挑戦も必要です。実際にやってみないとわからないことも多い。「失敗してはダメ」と萎縮（いしゅく）すると、新しい挑戦も難しいのではないでしょうか？

【下平】挑戦は勘です。正しいかどうかはわかりません。当たる勘を養うためには、データを見た上で、あらゆる可能性について深い思考を行い、お客様とコミュニケーションして、現場に行きスタッフとともに検証する作業がとても重要です。