キャリアにおける2つの価値——社内価値と共通価値

一般的な組織の中での昇進・昇格を考える時、必要になるのはその組織固有に求められる知識やスキル、あるいは判断力、人間関係などに集約される（社内価値）。各企業は社内での異動、あるいは研修などで徐々にキャリアをたどらせることで、企業が最も必要とする人材を育成する仕組みを持っている。それを無難にこなすことで社内における価値は高まる。

ある程度目端の利く社員の場合は、そこに忖度の余地も広がる。忖度とは、組織の中での昇進を求める際の言わば「必修科目」とも言えるものだ。「何が正しいかではなく、誰が正しいか」ということを重視する組織であれば、忖度はさらに横行する。

やがて、組織内を跳梁跋扈ちょうりょうばっこする忖度力に異常に長けた輩やからを増産することになる。付和雷同的な風土も拡散する。すなわち何かを決める際には「みんながあの人の言うことに従っているのだから正しいはず」となり、自分が上司の意見に懐疑的だったとしても決して意見は言わなくなる。このような結果を招く可能性のある価値が、「社内価値」だ。

一方、その会社を離れても通用する価値を「共通価値」と称する。これはその人固有のスキル、知見、あるいは行動規範、人間性、教養だったりする。この二つの価値が時間軸でどうなっていくのかを概念的に図式化して考えてみよう。

自分で答えを見出す力は入社時から減少

社内価値依存の負けパターン

上の図表はあくまで概念図だ。大学生活が刺激に満ちたものであった場合、おそらく25歳前後までは、本人の社外に通用する共通価値は増大するが、企業に入ると、そこから社内でのみ役に立つ研修や異動経験を積むことで社内価値が急激に増加する。

企業が社内研修を外部化することで他流試合の機会を増やすというのは十分理解できるが、結局は、その実践が社内での仕事だけの場合、上司に認められようとする努力が優先されることとなる。こうして身につくのは社内価値、即すなわち忖度力であり、空気を読む能力であり、そして集団思考力、付和雷同など、何が正しいかではなく、誰が正しいかの推定力というようなものだ。

このような組織では社内のポジションが上がるにつれ、その人の評判やブランドによってさらに社内価値は増大する。しかし、年齢が上がり、特に定年近くになったとたんに、あるいは社内の力学の変化、たとえば登用してくれていた上司の退職や失脚等により、そのポジションも付加価値の低い仕事になり、あわせて社内価値も激減する。あっという間に「いてほしくない」ゾーンに移行する。

一方、社外でも役に立つ能力、何が正しいかを考え自分で答えを見出す力、多様性を最大限活用して不確実性の中でも正しい判断のできる力、あるいは突出した知識と知見といったものは、入社時から減少を始め、社内価値がピークの40〜50代では極めて小さな割合となる。この状態でさて退職となったとたんに悲劇に直面する。じつは自分は何もできないということを知ることになるのだ。

このような「社内価値拡大志向」は、これから必要なインディペンデント・シンキング（組織にいても独立しても自分の価値を高め続ける考え方）とは相容れない考えであり、厳しい言い方をすれば、キャリア戦争の負け組という結果が待っている。