雇用、定着、育成の3ステップで推進
【木下】御社のD＆I戦略が本格的にスタートした経緯を教えてください。
【宮間】1997年に男女雇用機会均等法の改正法が施行され、当社も女性の採用促進や営業職などへの職域拡大に取り組み始めました。最初に「雇用」を増やし、次に「定着」を目指して両立支援などを開始し、定着率が向上したのちは「育成」に重点を置いて研修やメンター制度などを導入していきました。
その後、2018年に社内に独立したD＆I推進室を設置し、女性だけでなくシニアや障がい者、LGBTQ＋、外国人などにも対象を拡大しました。この年は社長交代もあって社内に変革の機運が高まり、D＆Iの推進活動も一気に加速したと感じています。2020年には社長が「DNP（大日本印刷）グループ ダイバーシティ宣言」を発表し、今では「社員一人ひとりがD＆Iを構成する一員」という考え方が浸透しています。
【木下】戦略を進める中で、反発や戸惑いの声はなかったのでしょうか。
【宮間】当初はありました。採用面接では女性のほうが評価は高いのに、営業部門から「男性を配属してほしい」と言われたり、家事育児との両立が大変だろうからと女性がサポート的な仕事に回されたり……。現場では反発というより戸惑いが大きかったようで、女性をどう扱っていいのか分からず、配慮しすぎていたんですね。
お客様から「女性をうちの担当につけるのか」という声もあったようです。だからこそ、各部署から「女性が入ると戦力に欠ける」と思われていたのかもしれません。
【木下】2004年ごろからは、労働時間削減など働き方改革にも取り組み始めていますね。
【宮間】長時間労働の是正は男女問わず必要なことで、優秀な人材の定着という意味でもとても重要なテーマです。そうした思いで取り組みを進めた結果、現在は新卒社員の3年後定着率は90％を超えています。
ただ、労働時間削減は業務効率化とセットで行わないとうまくいきません。そのため、業務革新や営業革新、生産革新といった新たな取り組みにも力を入れ、業績も維持できるように努めてきました。
