写真提供＝オリックス
オリックスは、再生可能エネルギーの発電に力を入れている。経営者の描く成長戦略の中身が社会のためになっているか否かが、判断基準のキーポイントとなる。

——宮内さんはオリックスという企業を通して、日本の産業界になかったリース業という領域を切り開き、事業の多角化と海外進出を広く進めてきました。

【宮内】オリックスの歴史を振り返ると、実は失敗もたくさんしています。「あの時にこれを知っていたら、もっとうまく事業ができたのに」と後悔することももちろんあります。あとで気づく、ということがたくさんあるのですが、渦中にいる時はわからないものなのです。

最近、若い経営者がよく私に相談に来られますが、言葉だけでお話ししても真には理解されないだろうなあ、ということもあります。ことに失敗に関しては、実地で痛い目に遭わないと骨身に応えてまではわからないでしょう。それには、先ほど申し上げた日本社会というものをよく理解する必要があるんですね。

社会のために何ができるか

——もう少し具体的に教えてください。

【宮内】ベンチャー企業の場合は生き残ることが最重要課題ですから、いかに利益を確保するかが経営者の最大の関心事になります。ところが、ベンチャーの段階を脱し、組織も大きくなって余裕が生まれてくると、経営者は利益一辺倒ではなく、「社会のために何ができるか」という意識を持つ必要がでてきます。日本ではリーディング・カンパニーになればなるほど、経営者にその意識が求められます。

昨今はその傾向がさらに強まっています。企業の役割は本来、効率よく社会に富を作り、収益を上げることです。そうして作り上げられた富をどう分配するかは政治が決めることなのですが、その分配がうまくいっているか、という政治の役割部分についても、企業が関心を向けなければいけないようになってきているのです。言葉を変えれば、「社会の感性のほうが経済合理性より強い力を持つ」ということです。よい経営を行い、収益を上げているのに、社会から一人勝ちとか格差拡大の元凶だと見なされてしまうかもしれない。その場合、時として雇用を守るために赤字事業を継続せざるを得ないといった、社会性重視の経営を余儀なくされてしまうのです。

その点、アメリカは違います。企業は社会全体のことより自社のことを優先して考えて富の最大化を目指せばいいという暗黙の了解があるのでしょう。

こうした問題に限らず、経営者は会社の規模や置かれた状況によって、自身の考えや物事の基準を柔軟に変えていかなければいけないということです。

——一方で企業は成長することを断念するわけにはいきません。自社の成長か、社会性重視か、その線引きが難しい。

【宮内】経営者が描く成長戦略の中身が社会のためになっていればいいのではないでしょうか。儲かれば何をやってもいい、という姿勢は慎むべきだと思います。

例えば、バブル崩壊前の1980年代、勇名をはせていたいわゆるサラ金大手の利益は、オリックスの利益より一桁も上でした。どのような経営をしているのだろうと思い、経営者に一度、お目にかかってみたことがあります。でもやっぱり違う、われわれがやるべき事業はほかにあると判断し、それ以上、入り込むことはありませんでした。