「ダイバーシティ導入は組織にマイナスに作用することもある」――ダイバーシティ推進に舵を切ったばかりの企業にとっては、驚きの話だ。これは人事担当者向けに開催された、ダイバーシティ・シンポジウム基調講演でのひとコマ。早稲田大学ビジネススクールの入山章栄准教授による、ダイバーシティを成功に導くための組織のあり方をレポートする。

※この内容は2016年3月4日に開催された「日本企業にダイバーシティ経営は必要か？」（主催：株式会社チェンジウェーブ）での講演内容を元に構成したものです。

2種のダイバーシティ「タスク型」「デモグラフィー型」

さまざまな企業から人事、ダイバーシティ担当が参集した、チェンジウェーブ主催のダイバーシティ・シンポジウム。基調講演に加え、参加者同士の意見交換など、経営学としてのダイバーシティのあり方に、会場は時間を延長して盛り上がった。

ここにお集まりの皆さんは人事部の方が中心ですから、ダイバーシティを進めるために日々ご苦労されていることでしょう。しかし、そもそもなぜダイバーシティは大事なのでしょうか。

ダイバーシティというのは私の専門の経営学における重要なテーマです。欧米には40年ほど前からの研究結果が大量に蓄積されています。それらの研究を通して世界の経営学者が、「これはほぼ間違いないだろう」と認めたことがあります。

それは、ダイバーシティには2種類あるということです。

1つは「タスク型のダイバーシティ」。これはその人の能力や知識、過去の経験や価値観など、目に見えない内面の多様性です。

もう１つが「デモグラフィー型のダイバーシティ」。こちらは性別や国籍、年齢など属性の多様性です。タスク型が目に見えない内面の多様性であるのに対して、こちらは見ただけで分かる外見についての多様性だといえるでしょう。

前者の「タスク型のダイバーシティ」は、組織のパフォーマンスにプラスだということが分かっています。なぜならこれだけ変化が激しい世界ですから、企業も新しい知恵を出してイノベーションを起こしていかなければなりません。ここでいうイノベーションとは、なにも世紀の大発明に限りません。地道な改善や、小さな工夫の積み重ねなども含まれます。

問題は、どうすればイノベーションを起こせるかです。これも世界標準の経営学では既に答えが出ています。イノベーションというのは、「新しい知」を生み出すことですが、これは言い換えれば、今ある「既存の知」と「別の既存の知」を新しく組み合わせることです。