組織全体を変えたいなら、まずは自分たちから
ところがミーティングがワークショップ型に切り替わったからといって、会社組織全体がワークショップ型に切り替わったわけではありません。会社の組織構造や体制、社内規定、評価制度などは、大きい組織であるほどそう簡単には変えられるものではありません。
そのような「変わらないシステム」を頭に思い浮かべると、今やっている努力は、無駄なものに思えるかもしれません。アイデアが思い浮かんでも「どうせ実現できないのでは」「チャレンジするだけ無駄なのでは」という発想につながり、結局は組織システムによって、現場メンバーの衝動に蓋がされてしまう、ということが往々にしてあります。
しかしながら、ファクトリー型の組織システムが根づいた大企業であっても、現場メンバーの衝動を起点に、事業変革が起こるケースを私はこれまでに何度も見かけてきました。すぐに組織の体制や制度を変えられなくても、ボトムアップに生まれる取り組みは、社内の誰かが必ず見ています。まずは自分たちのチームがワークショップ型に変わる努力を続けて、徐々に他のチームともつながりを作り、「勉強会」や「有志プロジェクト」を立ち上げて、自分たちの衝動に基づいて、組織とチームの新しい可能性を探る活動を継続するのです。そのときにバイアス破壊と仮定法の質問をうまく活用するのです。
「もし社内の評価を気にしなくて良いとしたら、何がしたいですか？」
「もし社内規定をひとつ変えられるとしたら、どの規定を変えたいですか？」
「もし組織構造を無視してよいとしたら、どのチームと連携したいですか？」
「もし誰にも怒られないとしたら、このアイデアを組織の誰に話したいですか？」
このように組織のシステムそのものを「とらわれ」と仮定して、バイアス破壊を仕掛け続けることによって、チームの活動の原動力を保つことができるでしょう。どんなに大きい組織であっても、現場レベルでチームのポテンシャルを発揮する努力を続けていれば、たとえば正式な活動として予算がついたり、個人評価の対象となったり、あるいは新規事業開発の部署として体制変更が決まったりなど、大きな変化につながることがあるはずです。問いかけの力を駆使しながら、試行錯誤を続けてみてください。
1985年生まれ。東京都出身。東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。組織づくりを得意領域とする経営コンサルティングファーム「MIMIGURI（ミミグリ）」を創業。資生堂、シチズン、京セラ、三菱電機、キッコーマン、竹中工務店、東急などの大企業から、マネーフォワード、SmartHR、ANYCOLORなどのベンチャー企業に至るまで、計350社以上の組織づくりを支援。また、文部科学省認定の研究機関として、学術的成果と現場の実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高める「知の開発」にも力を入れている。東京大学大学院 情報学環 客員研究員。著書に『冒険する組織のつくりかた』（テオリア）、共著に『問いのデザイン』（学芸出版社）、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』（翔泳社）、『パラドックス思考』（ダイヤモンド社）、『チームレジリエンス』（JMAM）など。Voicy『安斎勇樹の冒険のヒント』放送中。
