在宅勤務500人､男性育休は4倍に"制度があっても使えない"文化をどう変えるか

被災地の日本酒とおつまみを購入して支援する「復興BAR」。発案者は、社内ボランティアネットワークの参加メンバー。年齢、性別、所属の異なる社員たちが集い、交流を深めるのも目的だ。

社内のネットワークを縦横に活用し、ボトムアップの改革を推進

東京・九段下に本社オフィスを構える製薬会社MSD。17時30分を過ぎると、仕事を終えた社員たちがカフェテリアに集まってきた。配膳カウンターでは、ボランティアの社員が入場者のコップに日本酒を注ぎ、手渡していく。この日開かれていたのは、「復興BAR」というイベント。社内のボランティアネットワークとカルチャーアンバサダーが企画・運営しているという。

「たまにはこのように、大人数で楽しくコミュニケーションするのもいいですね」と話すのは、ヤニー・ウェストハイゼン社長。

（左）代表取締役社長 ヤニー・ウェストハイゼンさん（右）取締役執行役員 人事部門統括 兼 人事部門長 太田直樹さん

万有製薬と米シェリング・プラウ社が統合し、2010年10月に誕生したMSDは、世界140カ国以上で事業展開するアメリカの製薬会社、メルクの日本法人にあたる。医薬品とワクチンの開発力に定評があるが、ここ数年の日本の医薬品業界を取り巻く環境は、けっして楽観できるものではない。

「18年は大幅な薬価改定がありました。そんな中で、成果を出し続け、患者さんに貢献していくためには、イノベーションが生まれやすい風土をつくっていく必要があります。社員一人一人が“自分たちの会社だ”という当事者意識を持って仕事に取り組んでほしいと思っています」

働き方改革も、トップダウンで強制的に進めるのではなく、社員が自らコミットし、自分たちの手で変えていくことが推奨されている。その土台づくりに一役買っているのが、「理由を問わず、日数制限なく取得できる」在宅勤務制度だ。

「今は毎月約500人の社員が在宅勤務制度を利用しています」と執行役員兼人事部門長の太田直樹さんが説明する。

「週1日までの在宅勤務は09年から認められていたのですが、16年4月からは週に何日でも取得できるよう制度を拡大しました。管理職を中心に利用を促したら、利用者が急増しました」