美容部員、世界2万人超の頂点が考える「人を育てる叱り方」

コミュニケーションの中でも、「叱ること」は一番の難題。きつく言いすぎて煙たい上司だと思われるのは嫌だけれど、ほおっておくわけにはいかないし……。どんなふうに叱れば、部下は納得して動いてくれるのか。成長してくれるのか。資生堂で、美容部員から初の執行役員常務になった関根近子さんが、叱り方の極意を語る。

どういうときに叱ればいいか

資生堂という企業の中で、さまざまな部署や職種を経験してきましたが、仕事をするうえで常に大切にしてきたのは、「おもてなしの心」でお客さまに接すること。おもてなしの心は、資生堂の強みのひとつにもなっています。

私たちの第一評価者はお客さまですから、アウトプットするものが最終的にお客さまの利益につながっていること、私たちの目が常にお客さまに向いていることが重要です。叱るのは、そういったおもてなしの心で接するという信念や信条に反したときです。

お客さまの利益ではなく、自分や会社の利益を優先したり、お客さまが介在しない提案を行ったり、あるいはそういう行動をしているときに、叱るのです。ややもすると女性は感情で叱りがちですが、叱る基準がぶれていないこと、叱る理由が自分の中に明確にあることが、まずは大事なことと言えるでしょう。

とはいえ、私も人間ですから、前の晩に家庭で嫌なことがあったり、重要な会議の前後でイライラしていたりすると、叱るときに余計な感情が出てしまいがちです。私自身の過去の失敗も、信念ではなく、感情で叱ったことが原因でした。

資生堂の子会社ディシラに出向して12年ほど経ったときのこと。東日本ブロック営業本部長に就任した私は、とにかく営業成績を伸ばそうと日々数字を追いかけていました。でも部下は、目標に達する成果をなかなか挙げてくれない。そんなときに、「どうしてできないの？」と叱責（しっせき）しました。

このときの私は結果だけを見て、プロセスを見ていませんでした。それどころか、プロセス自体を否定すらしていました。つまり、私は自分の信念に基づいてではなく、自分の得にならないことを部下がしていることに対して、叱っていたわけです。部下たちは、「上司は自分の評価が下がるから怒っているんだろうな」と見ていたでしょう。これでは部下も納得がいかないし、とてもまずい叱り方だったと思います。

一方で、お客さまのためという信念に基づいて叱れば、「これは仕事をするうえでしてはいけなかった」、「ここのやり方がまずかったから上司が叱ったんだ」と、部下も納得ができるし、それがひとつのいい経験値として残っていくわけです。