Q 2015年、私たちの雇用、昇進、人事、給与をめぐる環境はどう変わるのでしょうか？

2014年、人事マンたちの間でホットな話題となったのが、日立製作所が国内310社強、海外650社程度、合計960社以上に及ぶ32万人以上の従業員の人材データを一本化したことだ。ただ、巨大人材データベースをこしらえたことなど、目ではない。終身雇用、年功序列、新卒一括採用など「日本型雇用システム」の「本丸」に踏み込んだことが「ニッポンの人事」に衝撃を与えたのだった。

日立は、全世界共通の人材データベース作成に伴い、国内外のマネージャー以上の従業員のジョブディスクリプション（職務記述書）を作成。職務格付基準を7段階に統一。給与は、それぞれのグレードと、本人のパフォーマンス（評価）、グループ会社の給与水準や各国の労働市場水準に基づいて決定する、とした。

これは何を意味するのか？　年功序列の基本である、「定期昇給」を否定したことに他ならない。元来、日本企業は「人は毎年スキルが上がるもの」という前提で定期昇給による年功序列を維持してきた。しかし、「日立型」の新しい給料体系は、この考え方を真っ向から否定。給料とは、各業務に紐づくものという考え方がベースだ。

例えば、この機器の開発リーダー職の給料は、入社何年目の誰がやろうが（もちろん国籍、性別不問）基本は固定、そこに評価的要素が加わり前後する。欧米では当たり前の、給料が業務内容で決まる賃金体系だ。これにより、毎年、自身の業務内容の難易度を上げて行けない人は、いくら年を重ねても給料がビタ一文上がらない時代に突入したと言える。

さらに、優秀な人材は本社採用だろうが子会社採用だろうが現地採用だろうが差別しないで優遇するとし、実際に、海外現地法人採用の社員も将来の日立の経営を担う人材としてトレーニングを受けさせている。