ゲオのレンタルは｢午後4時の太陽｣だった…セカストが世界1000店になれたワケ

消費者の暇つぶしはスマホに代わっていた

ゲオのレンタルは午後4時の太陽で、もうすぐ日が沈んでしまう――。

2011年にゲオホールディングス（現セカンドリテイリング）社長に就任したとき私の頭にあったのは、次の柱となるセカンドストリートを早く育てなければいけないという焦燥感でした。

セカンドリテイリング社長
遠藤 結蔵（Yuzo Endo）
セカンドリテイリング代表取締役社長執行役員。1978年、愛知県生まれ。早稲田大学政治経済学部を卒業。2000年11月ゲオ（現セカンドリテイリング）入社。取締役社長室副室長などを経て、19年4月より現職。

全ての画像を見る（2枚）

ゲオショップのルーツは、父の遠藤結城が1986年に立ち上げた小さなレンタルビデオ店です。父は創業当初から、レンタルビデオ業は「流行りもの商売。長続きはしない」と危機感を抱いていました。レンタルビデオ店の起業ブームは80年代前半で、ゲオは後発。すでにこの商売は長続きしないという見方が市場の大勢で、大手は参入してこなかった。それが小さなレンタルビデオチェーンが生き残れた理由の一つでした。

ゲオは自ら出店するほか、撤退するチェーンを譲り受けるなどして事業を拡大させていきます。ただ、父はその一方で「Change as Chance」を掲げ、絶えず新しい商売を模索していました。その挑戦の一つが、レンタルビデオにゲームソフトやCD・DVD、本の新品販売、そして中古売買を合わせた三層構造のビジネスモデルです。

これがうまくいって、店舗は1100店強まで拡大していました。ただ、それで不安が解消したわけではありません。それどころか、私の社長就任時には、特に稼ぎ頭であるレンタルDVDが、崖から転げ落ちる直前だという認識でした。

背景にあったのは、お客様の娯楽の多様化です。動画のサブスクサービスが脅威だったのではないかとよく聞かれますが、当時はWi-Fiが今ほど普及しておらず、動画が伸びていくという肌感はまだありませんでした。

それ以上に気になっていたのはブログの存在です。スマホが普及し、人のブログを読むという行為が余暇の楽しみ方の選択肢として定着。これまで暇つぶしとして映画やドラマを気軽に楽しんでいたライトユーザーが、無料でより手軽なブログへとシフトしていく予感がしました。

たとえ三層構造でも、ゲームや映画などのパッケージを売買・レンタルするビジネスモデルは、いずれ日没を迎える。そのタイムリミットは近く、一刻も早く新しい柱を開発しなくてはいけないという焦りが募るばかりでした。そこで期待していたのが、衣料・服飾雑貨に強い総合リユースのセカンドストリートでした。

実はパッケージの次は服飾だと狙っていたわけではありません。セカンドストリートは、もともと別の会社が90年代から展開していたリユースチェーン。ゲオは2006年に資本提携したのを皮切りに段階的に縁を深め、10年に完全子会社としました。縁があった会社が、たまたま服飾リユースに強かっただけです。ただ、中古売買は、三層構造で慣れ親しんだ商売でした。

服飾リユースに手ごたえを感じていたものの、最初は試行錯誤の連続でした。たとえばゲオショップで扱う商材を増やそうと、セカンドストリートで買い取った古着をゲオショップで販売していたこともあります。

ゲオショップで扱うゲームソフトやDVD、本といった商材はバーコードがついていて、「この商品は何か」を簡単に特定できます。現在、ゲオモバイルで扱っている携帯電話も、バーコードはないものの特定しやすい。商品が特定できれば、査定はほぼシステムで可能です。一方、衣料は品番がわからないものもあります。商品特定の難度が格段に高く、当時は査定を人の経験に頼らざるをえませんでした。

ゲオショップで古着を扱うなら、店頭で買い取ってその店舗で売る「地産地消」が理想です。しかし、古着の煩雑な査定をゲオショップで行うことが当時は困難でした。そこで買い取りはセカンドストリートに任せ、一部をゲオショップに送る形にしたわけです。

残念ながら、これはうまくいきませんでした。セカンドストリートで買い取った古着のうち良いものは、やはりセカンドストリートで売ります。ゲオショップには良いものが回ってくる率が低く、収益源になるほどは売れなかったのです。

ゲオショップとセカンドストリートは別々に伸ばしたほうがいい。そしてゲオショップと比べて店舗数が圧倒的に少ないセカンドストリートを早急に育てなくてはいけない。それが社長就任時の課題でした。

バイトが寝坊することもゲオの経験で対策できた

おかげさまでセカンドストリートに積極的に投資をするようになってから店舗数は順調に増えて、今では国内外で1000店舗を超えるまでに。全社での売り上げは業界トップです。

リユース市場全体が伸びている中で当社がトップに立てた理由は何か。その答えは一つしかありません。ゲオショップがあったからです。

まず大きかったのがキャッシュです。市場の将来性には限界が見えていたものの、ゲオショップはずっと黒字であり、キャッシュを生み出し続けていました。それをセカンドストリートへの投資に回せました。

基幹システムを使えたことも幸運でした。ゲオショップは最初からレンタルビデオのシステムを内製していました。三層構造に転換したときも、自社で改修してリユースに対応させた。前述のように同じリユースでもパッケージと服飾ではオペレーションが多少異なりますが、同じシステムの中でずらしながらやれる範囲であり、ゼロからつくる必要はありませんでした。

出店のノウハウも応用できました。ゲオショップは居抜き物件を活用して出店コストを抑えてきました。セカンドストリートはお客様から商品を譲っていただく必要があるのでゲオショップより立地は多少良いところを選んでいますが、居抜き物件を使う点は同じ。そうした不動産情報の取得や改装などのノウハウはそのまま使えます。

多店舗マネジメントの経験も見逃せません。多店舗でも、100店舗まではほぼ性善説で回ります。しかしそれを超えてくると、誰かが寝坊して店が開かないといったトラブルも起こりえます。こうしたリスクに対応するには「レジが開いていなければ他スタッフにアラートが届く」といった仕組みが必要ですが、ゲオショップは拡大の過程で多店舗マネジメントの仕組みを積み上げてきました。セカンドストリートにとって初の500店舗も、ゲオショップにとっては経験済みの500店舗。すでに解決策を知っていることで出店が滞ることはありませんでした。

キャッシュを生む事業や基幹システム、多店舗出店ノウハウなどの経営基盤は、すべて創業者が築き上げた遺産です。これらを活用したから、セカンドストリートはリユース市場の追い風をつかむことができたのです。

といっても、自己評価はせいぜい50点といったところでしょうか。リユース市場で伸びたのは私たちだけではありません。力のある各社が、今もしのぎを削っているのが現状。自分たちがトップだという驕りを持てば、すぐに抜かれていくと心配しています。創業者から引き継いだのは、どうやら経営基盤だけではなかったよう。心配性も親譲りです。危機を乗り越えるには、やはり「Change as Chance」の精神が重要です。

この10月からゲオホールディングスは「セカンドリテイリング」に社名を変更しました。セカンドストリートはすでに北米や東南アジアなど海外にも展開し、今後も強化する方針です。ただ、海外でゲオは認知されておらず、ゲオショップの業態から説明するのは少々大変。それなら私たちの事業を「セカンダリ領域の小売り」と広く捉えて表現したほうがいいと考え、社名変更を決断しました。

衣料・服飾雑貨以外の強い品種をつくることにも挑戦中です。お客様から譲っていただく拠点としてセカンドストリートを広げながら、強い品種があれば専門店化したい。すでに家具専門業態「セカストインテリア」は3店舗出していて、他にアウトドア用品や楽器などにも可能性を感じています。

私たちの前にはまだまだ数多くの壁があります。それらを乗り越えないと、うまくいったとは到底言えない。本気でそう思っています。

※本稿は、雑誌『プレジデント』（2026年12月4日号）の一部を再編集したものです。