※本稿は、安斎勇樹『問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）の一部を再編集したものです。
事例1 個人主義でコミュニケーション不足だった営業チーム
ある食品メーカーA社の営業チームの事例をご紹介します。
A社の主力製品は、誰もが知るロングセラーの定番商品。居酒屋やレストランなどの飲食店を主な取引先として、卸売によって売上をあげていました。A社の強みは、商品力に加えて、営業の強さにありました。優秀な営業担当者たちが、それぞれの独自のやり方で販路を開拓し、販売数を伸ばしていたのです。しかし完全に「ファクトリー型」で、トップから下ろされた売上目標を分担し、個人目標を淡々と追いかけるのが、日常となっていました。
この状況に、A社の経営陣は危機感を感じ始めていました。変化の時代において、定番商品が売れ続けるとは限りません。実際に、技術開発と市場変化の速度が合わなくなってきていることを実感していました。顧客に直接対峙している営業担当者にこそ、商品を改善するアイデアを主体的に提案して欲しいと考えていたのです。そのために、普段から営業チームでのコミュニケーションの機会を増やし、現場から主体的にアイデアが提案される風土を醸成するように、トップからの要請がありました。
「とらわれ」によりチームの関係性が固定化
風土改革の相談を持ちかけられた私は、早速、営業担当者の話し合いのミーティングのファシリテーターを担当することになりました。しかしながら、個人プレイが「とらわれ」として染み付いているチームですから、そう簡単に話し合いは盛り上がりません。想像以上にチームの関係性は固定化していました。
おそるおそる「みなさんが普段の商談において、大切にしていることはなんですか？」と問いかけても、「お客様との信頼関係です」「人間力かな」「ヒアリングです」などと、ありきたりな意見しか出てきません。これもまた「営業で大事なことは、こういうものだ」という「とらわれ」だと言えるでしょう。
