経営を強くする「タスク型ダイバーシティ」とは？

2016年4月の女性活躍推進法施行直前、都内某所に100名近い企業の人事、ダイバーシティ担当者が集まりました。目的は2030実現のための有識者、企業間のタスク共有。ダイバーシティの目的は何か、どんなビジョンを描くのか――4名のパネリストによるディスカッションの様子をレポートします。

※この内容は2016年3月4日に開催された「日本企業にダイバーシティ経営は必要か？」（主催：株式会社チェンジウェーブ）でのパネルディスカッションを元に構成したものです。

ダイバーシティを阻害する、日本特有の同質性偏重文化

【佐々木裕子（以下、佐々木）】入山章栄先生の基調講演で、ダイバーシティには「タスク型」「デモクラフィー型」の2種があり、「デモグラフィー型のダイバーシティによるリスク」や「タスク型のダイバーシティの徹底的な推進」という話がありました。日本IBMの梅田恵さんと、永谷園の大隅聖子さんのお二方は、実際にダイバーシティ推進の経験がおありですが、その点についてはいかがですか？

【大隅聖子（以下、大隅）】私がダイバーシティ推進に取り組んでいたのは前職であるローソン在職中で、永谷園に移ってからはお手伝い程度です。入山先生の話を聞いて、すごく腹落ちしました。というのも、自分が前職で実践していたのは、単に数値目標を掲げ、女性の管理職比率を上げていくような「デモグラフィー型」のダイバーシティだったのです。ダイバーシティの最終的な効果であるイノベーションを見据えながら推進していたかというと、こちらも正直言って反省があります。

一方で「企業にとってメリットがあるかどうか」は意識していました。国の施策だからやるのではなく、われわれの企業にどういうメリットがあるのかを考えながらやらないと、絶対にこの火は消えてしまうと思いがありましたから。

現在、私がいる永谷園は、消費財を扱うB to Cの会社です。商品購入の意思決定者も女性が多いので、ダイバーシティの成果が分かりやすいんです。代表的な例でいうと、カットキャベツを売り場で展開する時、男性が製造過程や安全性を気にしないのに対して、女性は添加物が入っていないか、子供が食べても安全か、などを非常に気にされます。そういう女性の視点を取り入れたところ、それだけで売り上げが大きく上がりました。

【佐々木】ダイバーシティを取り入れたことで、逆に社内に壁ができてしまったり、ハレーションが起きたりした経験はありますか？

【大隅】ローソンでは2000年からダイバーシティに取り組んでいましたが、ハレーションみたいなものはありました。女性を昇格させたけれど、まだまだぎこちないということもあります。そもそも女性管理職を増やすことについては、皆さん「総論賛成・各論反対」で、「それはひいきなんじゃないか」という方が多いのです。

でも私からすると、とにかく何十年も遅れているわけだから、せめて同じラインに来るまではひいきしてもいいじゃないかと思います。そのためにまず、「女性を積極的に教育するため、2年間だけ大目に見てください」と社内を説得しました。随分暴れたと思います（笑）。

【佐々木】そうだったんですね。それにしても、企業が随分投資しているにもかかわらず、日本でなかなかダイバーシティが進まないのはなぜでしょう。

【梅田恵（以下、梅田）】女性を男性のようにしようとしていたからではないでしょうか。日本人は同質性が高いし、皆が一生懸命、共通項を求めます。例えば、日本人同士が会議をすると、皆同じ前提に立っていることの確認から始まります。でも外国人が会議をする時は、お互い違うのが前提なので、まず同じゴールを持てるかどうかから議論します。それくらい日本社会では、皆が同じであることが当たり前なんですね。

同族企業がダイバーシティを推進しやすい理由

【梅田】男女雇用機会均等法以降、企業が女性活用についていろいろやってきたけれど、あまり進まなかった原因は、当の女性自身も男性と同じようになろうとしていたからではないでしょうか。私もその世代で、「チャック女子」と言われていましたけど（笑）。

でも本当にダイバーシティを進めるなら、違いを認め合う必要がある。外国人を入れると女性活用も進むのはなぜかというと、外国人と一緒に働こうとすれば、一生懸命相手を理解しようとして、違いに目を向けますよね。それから「自分は相手とどう違うか」と、自分を顧みる。そこに効果があるんじゃないかと思います。ですからダイバーシティで重要なのは、むしろ「違いを意識する」ことがではないかと思います。

【入山章栄（以下、入山）】人間だけでなく生物は、自分と似たものとつながりやすいんですよ。これをホモフィリーと言います。つながりやすい理由は、当たり前ですけど考え方などが似ているほうが快適だから。

一方でダイバーシティというのは、違う考えを持った人が入ってくるわけですよね。はっきり言うと、自分の考えを否定する人が組織に入ってくるということなのです。それを受け入れる度量があるか、ということですね。

そう言うと、「先生、それじゃ意見がまとまらないじゃないですか」と言われます。そこで大事なのがビジョンなのです。意見はバラバラでも、目指すところが一緒なら、「お前の方が正しいのかもしれない。じゃあ、今回はそれで一緒にやっていこう」ということになるのです。

永谷園が大隅さんのような“暴れん坊”を受け入れたのは、同族企業だからという面もあると思います。これは統計的に分かっていることですが、日本企業で利益率も成長率もいいのは圧倒的に同族企業、あるいは創業経営者がトップを務める企業です。

なぜなら同族企業というのは［家族＝会社］なので、短期的な利益に左右されず、長期的なビジョンで経営が可能だからです。しかも比較的ワンマンなので、経営者のリーダーシップで、いろんな採用ができる。ダイバーシティで有名なカルビーの松本晃さんも、ご自身は創業家に請われて社長になりましたが、オーナーは同族ですよね。同様に有名なLIXILも同族です。だからダイバーシティを進めるには、同族企業のほうがやりやすいんです。

そう考えると、サラリーマン社長がダイバーシティを推進するのは結構大変かもしれません。IBMがダイバーシティを進めることができたのは、ルイス・ガースナーというリーダーがビジョンを示したからです。ですからこれを言うと身も蓋もありませんが、最後はトップのリーダーシップが大事だ、ということですね。

無意識で根深い女性への偏見

【中野円佳（以下、中野）】「女性だけでなく外国人や高齢者、障害者なども含めたダイバーシティが大事だ」という話が多いのですが、私は女性活用について皆さんのご意見を伺いたいと思います。

日本の女性が置かれている状況を考えると、他国より性別役割規範が強いですよね。女性活躍というとすぐ、「女性というだけで管理職にして、下駄を履かせるのか」と言われるけれど、そもそも下駄を履かせる以前の問題で、普通に立っていない（笑）。いわば、しゃがまされている現状を、立たせることが先だと思います。

教育社会学や心理学でも、女性は男性に比べ自信が持てないとか、成功することに恐怖を感じるということがよく指摘されています。また会社に入ってからも、上司が「女は叱ると泣いてしまう」とか、「過去に女性はすぐ辞めていたから、今度もどうせ辞めてしまうだろう」と思っているため、上司が育てないことがあります。すると、「予定の自己成就」といって、実際に結婚や出産で辞めやすくなってしまう。こういうことが実際に起こっているのですが、それを解消していくことが必要ではないでしょうか。

このような視点を踏まえて、実際に企業内で女性がしゃがまされている状況をどう思われますか。梅田さんは、とっておきのエピソードをお持ちとか……。

【梅田】はい。LGBTって、みなさんご存じですよね。Lはレズビアン、Gはゲイ、Bはバイセクシャル、Tはトランスジェンダーです。そのトランスジェンダーの人と最近仲良くなって、一緒にランチに行きました。その方は2年前に男性から女性に変わった方で、お仕事はうちの協力会社の管理職をなさっています。

彼女はトランスフォームしてから、2つ変わったことがあるそうです。1つは仕事のやり方、もう1つは道の歩き方です。

男性だった頃は仕事で、「お前はどうなんだ」と意見を求められていたのに、女性になったら意見を求められなくなった。でも中身は元のままで変わっていませんから、意見を言うと無視されるか、「女のくせに生意気だ」と言われるようになった、と。でもその代わり、「お願い」を聞いてもらえるようになったそうです（笑）。

【中野】それは……（笑）なんとも言えませんね。

【梅田】もう1つの変化は道の歩き方です。女性になって、やたらと道で女性にぶつかるようになったらしいのです。なんでだろうと考えてみたら、男性時代は女性が道を譲ってくれていたんだ、と思い当たった。女性は無意識に男性に道を譲っているということですね。なんだか納得してしまいました。

【中野】なかなか1人の人間が両方の性を経験することはないので、貴重な意見ですね。やっぱりジェンダーの問題は根深いものがあります。大隅さんは管理職として女性部下をご覧になることもあったと思いますが、実際の仕事の仕方などで、女性たちの抱える課題にはどんなことがあると思われますか。

性別問わず必要な、固定観念を取り除く教育

【大隅】私自身の話をすると、リクルートでの新人時代は男性との体力差を感じていました。体力的に、すごくきつかった。また初めて管理職になる時は壁を感じました。一般論でいうと管理職やリーダーって、一国一城の主のような男性的なイメージですよね。私が昇進して60人の部下を持った時、どういうマネジメントスタイルをとるかと、自分の見せ方や部下との接し方にすごく悩んだんです。それで一時期、男性っぽく振る舞うようにしたところ、髪の毛が薄くなった（笑）。本当ですよ。「これはいかん」と限界を感じました。

それでまず、課長としてのパフォーマンス技術を身に付けました。結果的にはそれが後にも役立ちました。それら技術の中で一番大事だったのは、私の場合、説明能力でした。私の考えをきちんとメンバーに伝えること、そして私のチームが取ろうとする行動を上に伝えること。それができるようになってからは、部長昇進の際も悩みませんでした。ですからローソンでも、女性だけ管理職登用研修をやるのはどうなのか、という議論もありましたが、課長になる時には研修が必要だと思います。

逆にベーシックな技術が身に付いてくると、女性のほうが有利なところもあると思うんですよ。例えば部下を育てる場合、頭が薄くなったから言うわけではありませんが、私は母性満開でいいと思っています。

女性って家父長的じゃないので、優秀な子だけかわいがるのではなく、1人1人を育てる気持ちで向き合えると自分では思っています。私自身に子育ての経験はありませんが、実際の子育て経験の有無にかかわらず、技術さえ身についてしまえば、後は女性として自然に振る舞えばいい。だからこそ最初の支えになるのが、チームを率いる技術ですね。

【中野】個人的には母性という言葉は使わないほうがいいと思います。女性であれば全員母性があるとは言えないでしょうし。そこはあくまでも「タスク型」の適材適所ということなんだろうと思います。

【入山】学術的な意味でフォローアップしましょう。梅田さんがおっしゃったLGBTの方の例。女性というだけで偏見があるというのは、これは心理学の「ゴールドバーグ・パラダイム」という有名な法則で説明できます。これは日本だけでなく世界中でそうなんです。今の社会システムって、女性というだけで色眼鏡で見られるというか、評価が下がるんです。

例えば、ある研究論文の著者の名前を隠して審査員にレビューさせると、女性経済学者の書いた論文のほうが高く評価されます。だけど著者が誰かということを明らかにすると、女性の著者が書いた論文は圧倒的に低く評価される。女性が女性を評価する時ですら同様だそうです。

これは今までの長い歴史が男性中心社会だったので、人間の社会のあり方に対する考えがそうなっているのですよ。これを乗り越えるのは結構大変なこと。だから本当は会社というより、社会全体でどんどん変わらねばならないのです。

さきほど女性にどういう研修をすべきかという話がありましたが、僕はむしろ男性にもちゃんと研修をして、女性に対しての固定観念を取り除くことを積極的にすべきだと思います。

「タスク型ダイバーシティ」の活性化

【大隅】日本の経済成長は成熟期に入っています。多くの企業が、知の欠乏でイノベーションを求めている。今後さらに、企業にとって不足した能力を持つ人材を柔軟に雇用するタスク型採用が進み、組織が活性化していくのではないでしょうか。

【中野】私の身の周りでも、働き方の多様性やタスク型の働き方を求めて、人が既に動き始めているという実感があります。

【梅田】そうすると人事評価制度も変化しますね。IBMは既に15年前から成果型評価に移行しています。ダイバーシティは、決して女性に優しい施策ではなく、男女を問わず、むしろ個人にとっては厳しいんです。それでも挑戦しがいのある施策だと思います。さまざまな多様化が進むことで少し不自由さが生じて、そこで出し合った知恵がイノベーションへと進化していくでしょう。

【入山】ダイバーシティは、そもそも企業戦略を実現するためにあるんです。会社は人材が全てですよね。人事は、会社の戦略と連動していかなくてはなりません。

【佐々木】「タスク型ダイバーシティ」推進のために、あらゆる固定概念を1つ1つ崩していくことが必要ですね。皆さん、貴重なご意見をありがとうございました。