大きな成長の可能性を持つ会社の経営を任されて8カ月になりますが、大きな障害に直面しています。チームの一部メンバーは私より10歳年長、入社年次は15年上の人たちで、彼らが変化に抵抗しているのです。実際、4カ月以上かけてようやく彼らの一部に新しいやり方を受け入れさせたところです。私はどうすればいいでしょう。ルーベン・ゴンザレス(メキシコシティー)


 

まず、少しペースダウンしてはどうでしょう。4カ月という短い期間では、ほとんどの人が朝のコーヒーの習慣を変えることさえためらうでしょう。自分が熟達していると思っている仕事のやり方を変えるとなるとなおさらです。

しかし、それは変革を迫るのをやめなさいということではありません。それどころか、タイミングは見直すにしても、チームに売り込む「大喝采を浴びるような」将来ビジョンを確実に持っているようにしてください。大切なのは、どんな変革プログラムの実施中にも誰もが頭の中に抱いている「これは自分にどんな利益をもたらすか」という問いに答えてくれるビジョンという意味でもあります。

この問いに対する答えは、将来のより安定した雇用かもしれませんし、より大きな金銭的報酬や、より多くの昇進のチャンスかもしれません。あるいはその3つ全部かもしれません。会社の戦略的変革の必要性について語るたびに、そこに個人にとってのプラスの結果に関するメッセージが必ず含まれているようにしてください。

さらに、変革プログラムの所期の成果が表れはじめたら、約束したことをすぐに実行してください。給与を引き上げる、追加ボーナスを出す、通常より早く昇進させる、といったことです。成功ほど短期間で変化に対する抵抗を克服するものはありません。

体質的に変革を受け付けない人間もたしかに存在していますが、幸いなことに、こうした頑強な抵抗者は実際にはごく少数です。

私たちの推定では、社員の約10%が生まれながらの「変革実行者」で、新しいものを精力的かつ楽観的に受け入れます。75%程度は、変革を主導することはないにしても、それが必要だと確信したら、積極的に取り組みます。

残りが抵抗者です。彼らは感情的もしくは知的に、あるいは政治的に「これまでのやり方」に強く縛られているため、変革に抵抗して結局、苦い結末を迎えます。この種の人たちは通常、会社をやめなくてはいけないのです。

そして、彼らがやめるとき、ひっそりやめさせてはなりません。強硬な抵抗者がやめるときには、彼らは新しいビジョンを支持していないからやめなければならないのだと、皆に知らせる必要があるのです。

もちろん彼らの幸運を祈り新しい仕事を見つける手助けをしてあげてもいいでしょう。ただし、未来を受け入れない人間も会社に残っていられるかのようなふりをしてはいけません。

ほとんどの変革プログラムは、支持を勝ち取るのに1年はかかります。あなたが説得力のあるビジョンと大きな前向きのエネルギーを持っていれば、チームの大多数がついてくるでしょう。今は抵抗している人たちの中にさえ、ついてくる人がいるはずです。