1990年代、IBMの経営転換成功の陰には、全世界的なダイバーシティ導入がありました。IBMの経験から学ぶこととは？ 約10年にわたり、IBMのダイバーシティをけん引してきた、日本アイ・ビー・エム株式会社の人事 ダイバーシティー企画担当、梅田恵部長の話です。
※この内容は2016年3月4日に開催された「日本企業にダイバーシティ経営は必要か？」（主催：株式会社チェンジウェーブ）でのパネルディスカッションを元に構成したものです。
「リスクや危機に動じない」企業へ。IBMのダイバーシティ
日本アイ・ビー・エム株式会社（以下IBM）はダイバーシティの重要性に着目したのが世界的にも早く、最初の女性活躍推進プロジェクトは1998年にスタートしています。私も2008年からダイバーシティを担当していますが、今回はそうしたIBMの経験をご紹介します。
さきほどの入山章栄先生の基調講演に、「ダイバーシティにはタスク型とデモグラフィー型の２種類がある」という話がありました。タスク型は経験や価値観など内面の多様性、デモグラフィー型は性別や国籍、年齢などの多様性ですね。それでいうとIBMは、最初にタスク型の会社として発展し、次にデモグラフィー型になり大失敗し、またタスク型に戻った会社だと言えます。
IBMの本国での創立は今から105年前ですが、当時はまさに名もないベンチャー企業でしたから、なかなか社員を集めることができませんでした。そこで、優秀だけれど女性や黒人というだけで仕事に就けない人を集めてきたのです。教育が足りないなら会社が教育をし、生活のベースが整っていないなら会社が福利厚生をすることで社員の定着を図り、発展してきました。
そして1960年から1970年にかけてコンピューター産業が爆発的に発展し、IBMが強くなるにつれ、デモグラフィー型になっていったのです。これは会社が大きく成長する時には、どうしても避けられないことかもしれません。
なぜなら企業の成長期には、「右向け右」と言えば即座に右を向くような人が揃っているほうが、機動力があって仕事がしやすいからです。しかしIBMはその時代が長く続きすぎて、市場が変化する兆しに気付きませんでした。変化とは、タスク型の競合他社の台頭、コンピューターのダウンサイジングという波です。結果、深刻な経営危機に陥ったのが1990年前半です。
当時IBMは氷河期に滅びた恐竜に例えられました。そこで初めて生え抜きではないルイス・ガースナーという経営者を外から呼んだのです。彼は『巨象も踊る』という本のなかで、IBMをどうやって改革したか、生き残りの戦略は何だったかを書いていますが、その1つがいわゆる「ダイバーシティ」だったのです。彼は大きな構造改革行い、デモグラフィーを変え、企業文化と風土を変え、ハードウェア中心の会社からソフトサービスの会社に変えました。
IBMがダイバーシティに力を入れている理由は、「リスクや危機に柔軟に対応できる、強い体質になるため」なのです。
女性活躍推進の足掛かりは「人材の棚卸し」と「教育」
今、日本政府が本気でダイバーシティに取り組もうとしているのは、少子化で労働人口が減っているから、国の成長を支えるために、今まで主な働き手ではなかった人にも働いてもらわなければいけないからでしょう。この状況は約100年前にIBMが男性だけでは会社を支えられないから、女性、障害者、移民などに働いてもらおうとした時と似ています。
しかも日本の場合、リーダー層の育成が急務です。ですから「2020年までに指導的地位の女性を30％までに増やす」というような目標を立てているのでしょう。
この数値目標には拒否反応を示す人も多いのですが、私が今日、入山先生の話を聞いていて思ったのは、やはり「女性を管理職を何割増やす」というようなデモグラフィー型の数値目標を立てたのではダメだろうなということです。
なぜならそういう数値目標は、1人1人の社員を見ていないからです。
必要なのは、女性をリーダーにするための社員の育成です。まずは自社の人材の棚卸しをして、「この人にはどういう投資をすれば、2年後、3年後にリーダーになれるだろう」というように、各々の活用を考えなければいけない。
これは営業と同じだと思います。1人1人のお客様をよく見て、課題は何か、そしてその解決に何を提供できるかを予測し、効果的なタイミングで、その人にぴったりの商品を勧めれば売れる。でもそうでなければ売れない。「自転車がほしい人にベンツを持っていっても買わない」ということです。
つまり企業が、「管理職を何％増やす」という女性をひとくくりにした目標を立てても意味がない。それぞれの持っている「知」を棚卸ししてプログラムを開発し、その研修を受けてもらって、何年後にはこのポジションにする、というような具体的な目標を立てるべきでしょう。
そして最終的にIBMが重視しているのは、経営層のダイバーシティです。そこが変わらないと、本当のダイバーシティは推進できないのが現実だと思います。
本当のダイバーシティが、イノベーションを生む
1997年、IBMがグループ各国の女性社員割合のランキングを発表した時に、日本IBMは残念ながら、世界で最下位になってしまいました。その後、女性社員数と管理職層の女性比率の向上に注力してきたのですが、それだけではあまり女性比率が伸びませんでした。
一方でアメリカ本社のダイバーシティ施策はどうだったかというと、「人種」「障がい者」「LGBT(性的少数派)」など、8つのダイバーシティ委員会が同時に立ち上がっていました。やがて日本でも「障がい者」「LGBT」「ワーク・ライフ（働き方の多様性）」などいろんな委員会を作るようになり、ハッと気付いたら女性比率がぐんと伸びていたのです。
入山先生が「フォルトライン（組織の断層）理論」の話をされましたが、まさにその通りでした。つまり男性ばかりのところに女性を増やそうとしても、違いばかりが目についてフォルトライン（断層線）ができてしまうけれど、そこへ同時に障がい者、外国人、LGBT、働き方の多様性などを入れていくと、女性も含めたダイバーシティ化が一気に進んだのです。
ですから本当のダイバーシティというのは、決して女性にやさしい施策ではないと思います。女性も男性も、あうんの呼吸で通じるグループから、自分と価値観の異なる人たちと議論し、切磋琢磨していかなければなりません。でも社員をちょっと不自由な状態に追い込むと、どうやったら居心地よくなるか考えるようになり、そこにイノベーションが起きます。ここにお集まりの人事部の皆さんに、私たちの経験が参考になれば幸いです。
