マツダ全社員が危機感を持っている

――スカイアクティブという新しい技術を盛り込んだ製品がヒットし、マツダの業績も好調に推移していますね。

確かに昨年あたり、マツダは順風満帆、絶好調というのがおおかたのメディアの論調でした。広島で頑張ってきた企業が、ついに成功をおさめた、円高を克服して成功した代表的企業のように言っていただきました。

ところが、スカイアクティブ車の投入から3年たった今年になるとその論調が変わって、「今度は踊り場を迎えられましたネ」とメディアからは言われています。これは事実でしょう。業績の数字を見てもそうなっていますから、社内では全員が危機感を持っていますよ。

小飼雅道・マツダ社長

2012年以来3年間に新型車を6車種発売しました。たまたま、それらの好調な状態が続いるだけです。今は一段落しています。だから今は、全社を引き締めています。このままでは危ないんじゃないか。したがって、次期中期計画の3年間、あるいは今年を含めれば2019年までの4年間の生産販売戦略を策定している最中です。全員が危機感を持っています。

事実、ボーナス交渉の席でも、組合の人たちから心配の声が上がります。「がんばろうや」「できることはなんでもするから」といった声です。これほどの危機感をみんなが持っている、それが社内の状況ですよ。順風満帆でもなんでもありません。

――2008年のリーマンショックでマツダが苦しんだときと比較すると、今の業績は雲泥の差があると思います。

当時は為替に対する経営という観点からは生きていけないような生産体制のままで、もの造りを続けていました。つまり海外生産の割合が少なかったため、円高の直撃をまともに受けて、赤字に転落してしまいました。「儲かるビジネス」の本質に気がついたのはこのリーマンショックの後のことです。

――儲かるビジネスという視点でいうと、フォードから経営者を迎え入れていた90年代後半から、そうした意識転換がなされていたのではありませんか?

あのときマツダは、バブル経済がはじけて、存亡の危機に陥りました。5チャンネルという施策を掲げて、実力以上の販売拡大を図ったのが原因です。そのため販売促進費に頼ったセールスになってしまい、2001年3月期には1500億円という過去最大の赤字を出しました。そこで、肥大化したラインアップを整理統合し、高級車や軽自動車の開発生産をやめ、クルマ造りの原点であるオーソドックスな車種に集中し着実につくろうという方針を明確にしました。