3つ目としては、「短期視点に陥る」という点があげられます。本来、目標は、消費のトレンドや競合の動きといった中長期の市場環境を想定したうえで策定すべきものです。ところが、根拠のない目標には、中長期の視点がまったく盛り込まれていません。そのような目標を見て仕事をしていたら、目標達成に向けた動きも必然的に短絡的になります。

部下世代がお客様の顔色をうかがうのも、目標に中長期の視点がないことが一因です。たとえばお客様から値引きを要求されたとします。このとき中長期で「脱デフレ」という戦略があれば、値引きをせずにお客様を満足させる方法を探ることになるでしょう。しかし、目の前の短期目標しか与えられていない部下は、「値引きしたほうが売り上げ目標は達成しやすいし、お客様にも喜んでもらえる」と考えてしまうのです。これらのデメリットを解消するには、部下の目標を根拠なく場当たり的に決めるのではなく、まずは中長期の視点で戦略的に会社の目標を定めること、そして会社の目標を個人レベルに落とし込んで連動させていくことが大切です。

たとえば「わが社は3年かけて、○○分野で新規事業を立ち上げる」という目標が決まっていれば、個人としても「新規事業に参加するには、この部門で実績を残したほうがいい」「この部門に配属されるために、○○関係の資格を取得しよう」と目標が定まってきます。きちんとした根拠から個人レベルの目標が明確になれば、部下世代もそう簡単に揺らがなくなるでしょう。

「やらされ仕事」を「やりがいある仕事」に変えるには

このとき上司は、部下の目標を共有することを意識してください。会社の中長期的な目標から個人の目標を導くことができた時点で、部下の職業観は引き上げられています。それを共有して確認する作業をすることで、「目指しているところは同じなのだ」とわかり、両者の間の溝も埋まっていきます。

ただ、共有の仕方には注意が必要です。かつては上司が部下を飲みにつれていって目標の共有を図っていました。しかし、いまの部下世代はアンオフィシャルな場での共有より、面談などのオフィシャルな場での共有を好む傾向があります。そういう意味では、紙に書くのもいい方法です。書類として残すことで、目標へのコミットはさらに強まるでしょう。