社員の｢成長への意欲｣を引き出し組織を変える｢AI×伴走｣の仕組み なぜ｢この会社では成長できない｣と思われてしまうのか

明確な成長ルートを示せない曖昧さが入社後のギャップに

――日本企業の人材育成の状況を、どのようにご覧になっていますか。

田中知信（たなか・とものぶ）
ヒューマンアカデミー株式会社
代表取締役

【田中】経営層の意識は着実に変わりつつあります。生産年齢人口が減少する中、特に中小企業にとっては、採用した人材をいかに定着させるかが今後を左右するからです。かつての日本型経営における「262の法則」のように、一部の優秀な社員がけん引するだけでは、深刻な採用難の時代を乗り切れません。組織全体をいかに育て、底上げできるかが問われています。しかし、従来の方法論から、なかなか抜け出せていない企業は少なくありません。「人柄」などの曖昧な基準で採用しがちであり、これが個人の生産性を高める上での足かせになっています。社会の変革スピードに対応していくためにも、「社員自らが」市場価値を高めるインプットを継続できる組織へとシフトしなければなりません。

――国の調査でも「大卒3年以内の離職率が3割超」という厳しい結果が出ています。原因はどこにあるのでしょうか。

【田中】原因の一つは、採用時に明確なアウトプットを提示できていない点にあります。「学生時代に得たスキルを使ってどんな成果を出すのか」という具体的な問いかけが欠落しがちで、入社後にギャップが生まれるのです。山登りでいえば、新入社員は目的地も分からず、どれほどの荷物を持ってどの山を登ればいいのかも分からないまま1人で歩かされているようなもの。成長の実感や働く意味を見いだせないのも無理はないでしょう。入社後のフォローが手薄で、将来何を目指しているのかというキャリアの議論がなく、目先の業務の話に終始してしまう。今取り組んでいる仕事が、果たして自分の将来にどうつながっているのか。そんな疑問から不安が広がり、新しい職場を求めてしまうというわけです。

「目標設定・学習・対話」で成長の強い手応えを得る

――では、経営層やマネジメント層は、マインドをどうアップデートするべきでしょうか。

【田中】多くの企業で、施策が「丸投げ」になっています。LMSやアプリを導入し、動画プログラムをそろえて、あとはそれぞれの自主性に任せる。目的や意味を理解していなければ、やってみようという意欲はなかなか湧かないでしょう。教育にかけられるコストや人的リソースに限界がある中小企業では、単発の試みで終わってしまうケースも目立ちます。本来の目的である「人材の育成と定着」を達成するためには、受講者自身が目標を設定して何を学習すべきか理解すること、企業側も求めるスキルを明確にして学習内容を提示すること、そして両者が認識を擦り合わせるための対話を行うこと、この三つの要素が重要です。会社についてこさせるのではなく、「社員一人一人が成長した結果として会社の成長がある」という意識へのパラダイムシフトが欠かせません。

――その三つの要素を仕組みに落とし込んだのが、プラットフォーム「アシビズ」ですね。

【田中】バラバラの「点」だった施策を「線」にして循環を生み出すことを目指し、一人一人に寄り添って「自己理解」「目標設定」「学習・行動」「1on1による対話」というサイクルを回します。まず人格診断を通じて、客観的に自己理解を深めます。その上で「なりたい自分」や「会社で目指すべき目標」を中心に据え、AIによってマンダラチャート（※2）を生成します。ありたい姿を設定すると、必要な要素が周囲の升に展開されるのです。自身の現在地から頂上への距離感、そこにたどり着くためのロードマップを描くことができます。

具体的には、人格診断とマンダラチャートで目標設定を支援する「SELFing」（※3）、動画などの提供・管理を行う「LMS」、そして企業と受講者をつなぐ「1on1」が三位一体となってシームレスに機能します。学習管理のみで終わらせず、目標設定支援と1on1を密接に組み合わせることで、社員は「何のために学ぶのか」を理解し、企業側も求めるスキルを明確に提示した上で丁寧な対話を重ねることが可能です。このサイクルが回って初めて、学習が行動へと変わり、人材の育成と定着につながります。

※1 厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）」
※2 マンダラチャートは一般社団法人マンダラチャート協会の登録商標です。
※3 SELFing（セルフィング）とは、自分をつくり上げていく「セルフマネジメント」と終わりがないという「ing」を組み合わせた造語で、自分発見・自分開発を意味し、ヒューマングループが全てのステークホルダーへ提供する価値です。

データが蓄積していくほど組織がアップデートできる

――個々のデータを共有することで、企業の「伴走力」の高まりが期待できます。

【田中】特に1on1のスキルは個人差が大きく、せっかくの時間を「最近どう？」だけで終わらせてしまうケースも珍しくありません。「アシビズ」にはAI駆動の「1on1」機能を搭載し、診断データを基にして特性に応じた対話のアプローチをナビゲーションします。感覚に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて部下の成長に伴走できるため、対話の質を高めます。

これらの目標設定や1on1の内容、学習の進捗しんちょくなどは、全てシステム上に蓄積されます。人事異動などで上司が変わった際にも、過去のキャリアの擦り合わせやステップを把握し、切れ目のない伴走を引き継ぐことができます。結果的にある社員が退職を選択してしまった場合でも、その要因がどこにあったのかをデータから振り返り、組織の課題解決や次の採用・育成戦略に生かすことができます。このデータ蓄積と組織のアップデートが、人的資本経営を推進する上で非常に大きな価値になります。

――企業と社員が共に成長できるのはどのような組織でしょうか。

【田中】「アシビズ」は社員の本質的なニーズに応えることで離職率の改善や人材の育成・定着に貢献します。そのプロセスは同時に、上司のマネジメント力の向上や、人的資本経営の進化、さらには企業基盤の強化にも寄与するでしょう。社員が「何者になりたいのか」を知り、企業が全力で応援する。個の熱量を受け止め伴走できる組織こそが、これからの時代に選ばれ、生き残っていくのだと思います。