欧米のEVシフトは順風満帆ではない

しかし、この問題は、国内自動車メーカーにとってグローバル化を進める好機となったのである。当然、米国ビッグスリーも反撃に出たが、需要変動やバリエーションの変化に柔軟に対応できず、さしたるヒットも生み出せなかった。

理由は明確で、自動車の核であるエンジンへの投資を削減し、顧客が求める低燃費という価値を提供できなかったからである。私見ではあるが、トヨタは現代の自動車産業とモビリティ産業を冷静に分析しているようにさえ思える。カーボンニュートラル宣言に基づく各国の目標も実現させられるかは定かではない。

2023年9月、米自動車メーカー大手3社の従業員が加盟する全米自動車労働組合（UAW）によるストライキが長期化・拡大の様相を呈しているからである。大手3社を対象にした史上初のストが長期化・拡大すれば、米国経済や今後のEVシフトの進捗が大幅に遅れる可能性すらある。

また欧州委員会は、欧州で販売が急拡大している中国のEVへの補助金の状況を調査すると発表し、不当な補助金が確認されれば、中国のEVに追加で関税を課す可能性もあるといった報道もある。

トヨタが世界一の自動車メーカーになるまで

グローバルサウスにおいては、未だに中古車が中心であるし、経済成長が目覚ましい東南アジアや南米の国々では経済成長に伴って顧客が求める車もガソリン車からハイブリッド、ハイブリッドからPHEV、PHEVから水素自動車等、クロスセルやアップセル販売が継続することも予測される。

写真＝iStock.com／Tramino

スマートフォンのように劇的な変化を数年で遂げるには、発電、給電・充電インフラが整備され、国や地域に合わせた価格帯と技術、規制緩和等乗り越えるべきハードルがいくつも存在する。

このような仮説を踏まえれば、トヨタのマルチパスウェイ戦略は企業としての強みと機会を適切に捉えた戦略のようにも思える。世界が混沌にある最中、トヨタは着実にEVシフトを進め、EV市場に即したトヨタ生産方式を確立し、顧客が求める価値を提供できるモビリティカンパニーになり、アフリカ大陸等へCO2吸収隔離除去プロジェクトへの投資等ファイナンスを行った上で優先順位の高い事業計画を書き起こし、急ピッチでアクションを起こしている。

1998年当時、世界生産台数500万台であったトヨタが、現在の1000万台に到達するまでにリコール問題や震災等のさまざまな苦難があった。その都度、トヨタフィロソフィーという経営の本質に立ち戻り、苦難を脱し、トヨタの哲学（「地域経営」と「いいくるまづくり」）とトヨタ不変の思想との結合度が増し、実行力がある企業だからこそグローバルナンバーワンとなれたものと考える。