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上場で「親離れ」多角化で失敗も
1976年の夏だった。毎週、日曜日も、東京・浜松町の世界貿易センタービルにあった東京本社へ出た。中途採用者の最終面接に出るためだ。社長以下の役員が7人並び、その一番端に座る。3カ月ほど前に、専務になっていた。でも、満40歳。まだ最若手の役員だった。
役員面接に残っていた面々は、何度か選考を経てきた人たちだから、個々に長所は持っていた。だが、他の役員とのやりとりを聞いていて、なかなか「これだ」と頷くケースがない。丸1日続けて、2、3人しかマルが付かない日もある。
たまにピーンときて、「この人間は、採ってやろう」と思うと、自分が集中的に質問した。学歴とか大学で何を勉強したかなど、一切、聞かない。必ず尋ねたのが「あなたは、この会社に来たら、どんな貢献ができるのですか？」だ。そこから、いろいろ挑発的な問いを重ねていく。採用した人たちとの問答は、いまでも、よく覚えている。聞くと、相手も覚えていた。「いやな質問をされました」などと言っている。
採用した中に、大手証券で株式営業を経験したことのある男がいた。
「自分は、証券会社には合わなかった」という。話していると、相場を相手にしてきたのに、自分にはないほどの堅さを感じる。のちに後継社長となる藤木保彦氏だった。
3つの商社と4つの銀行が出資して、オリエント・リース（現オリックス）を設立したのが64年4月。創業時から参加したが、人材不足に悩み続けた。出資母体から出向したメンバーが中心の間は、みんな親会社の方を向いて仕事をするから、なかなか飛躍ができない。5年の間に、転籍して残るか、親会社に戻るか、全員を振り分けた。設立2年目から大学新卒の採用を始めたが、知名度のない会社の悲しさ、思うように集まらない。結局、中途採用に頼らざるを得なかった。
それでも、3年目に黒字に転じていた。だが、腑に落ちないことがある。設立前に3カ月、研修を受けた米国のリース会社では、事務機器の販売業者と組んで小口取引を大量に扱っていた。しかし、自分のところは、出資した商社が紹介する大型機械が多く、顧客数は限られている。
社長と相談して、自立を目指し、大阪と東京に事務機器のリースを開拓する部署を新設する。それが、親会社の逆鱗に触れた。だが、後には戻らない。社長室ができて室長に就くと、次々に新分野で米国型のリースを展開する。創業4年で配当を実現し、満6年で大阪証券取引所の二部市場へ上場を果たす。
親会社は、上場にも反対した。上場すれば、配当資金が必要になる。利益が出るようになったのなら、証券市場で資金など調達せずに、その利益でやり繰りしておけばいい、という。だが、商談とともに、資金繰りの自由度も、自立に欠かせない。風圧はきつかったが、長いものに巻かれるのは大嫌いだった。大型船、自動車、計測機器と、新たなリース子会社を設立する。信販など金融業務にも力を入れ、「親離れ」は着々と進む。同時に、人材不足に対する飢餓感も高まっていく。藤木氏の採用は、そんな時代のなかだった。
多角化が、すべて成功したわけではない。飛行船のリースは4年半、医療機器は6年足らず、建材は8年余りで撤退した。世間では「攻め一辺倒」のようにみられるが、実は、退却も早い。「これは、違う」「無理だ」と思えば、深手を負わないうちにやめる。そして、また新たな分野へ切り込んでいくのが宮内流だ。
「苟日新、日日新、又日新」（苟に日に新たに、日日に新たに、また日に新たなり）――今日の行いは昨日より新しく、もっとよくもなり、明日の行いは今日よりも新しくよくなるように、修養に心がけねばならない、との意味だ。中国の四書の一つ『大学』にある言葉で、紀元前16世紀に殷王朝を創始した湯とう王はこの言葉を洗面の器に彫り込み、毎日、自戒の言葉としたとされる。さまざまな課題や困難に直面しても、常に新しいことに挑み続ける宮内流も、一つの「日日新」と言える。
