経営に必要なのは「タテ糸」と「ヨコ糸」

イケアの歴史を振り返ってみましょう。同社は、スウェーデンのイングバル・カンプラードが43年に設立しました。通信販売会社としてスタートし、やがて家具も取り扱うようになります。そして、51年には商品を家具に絞り込みます。しかし、競合との間で価格競争が激しくなり、質も低下します。そんな状況で、カンプラードは、質を落とさず、さらに安価にできるよう「両利き」の努力をしました。例えば、家具は形がバラバラで、輸送コストがかかります。そこで、家具を客が家で組み立てるスタイルを導入することで、商品をフラットな状態で輸送でき、輸送コストを下げることに成功しました。

やがて、安くて人気のあったイケアは他の家具販売業者から警戒され、家具の見本市から閉め出され、家具を仕入れることもできなくなってしまいました。すると今度は、東欧の家具業者を取り込んで家具を内製化。さらに、郊外に大型の店舗を設けました。当初は注文を受けた従業員が商品を倉庫に取りに行っていましたが、対応が間に合わなくなり、客が直接商品を取りに来る形に変更しました。こうして、現在の店舗の原型ができていったのです。

時間の経過とともに、環境は変化していきます。いち早く問題を発見し、資源・ケイパビリティを組み替えて対応する姿は、まさにダイナミック・ケイパビリティの好事例と言えます。

創業者の価値観や企業の歴史までは模倣できない

また、カンプラードは、イケアの価値観を従業員の間で共有することにも自覚的でした。76年に『ある家具職人の言葉』の中で「より快適な毎日を、より多くの方々に」というイケアのビジョンや価値観を示します。84年に出版された『未来は可能性に満ちている』には、先述のようなイケア誕生の歴史がまとめられています。イケアのシグネチャ・プロセスは従業員の間に理解され、今日まで受け継がれています。

本田技研工業を本田宗一郎さんと二人三脚で世界的な企業に育てた藤沢武夫さんは、経営を布にたとえて、「布を織るとき、タテ糸は動かずずっと通っている。(略)タテ糸がまっすぐ通っていて、はじめてヨコ糸は自由自在に動く。一本の太い筋が通っていて、しかも状況に応じて自在に動ける、これが『経営』であると思う」(『経営に終わりはない』藤沢武夫著)と述べています。ティースの言葉に置き換えれば、タテ糸がシグネチャ・プロセス、ヨコ糸がダイナミック・ケイパビリティと言えます。

イケアが世界的な企業になって以降、同社を模倣する企業は出てきていますが、イケアのように成功した企業は現れていません。商品デザインや店舗レイアウトなど、目に見える部分は模倣できても、創業者の価値観や企業の歴史までは模倣できないということでしょう。創業者のビジョンや価値観を従業員の間で共有する仕組みをつくり、タテ糸を軸に変化する経営をやってきたことが、イケアの強みではないかと思います。