女性管理職6％から20％をめざして
【木下】まず、御社の成り立ちについてお聞かせいただけますか。
【東】「コカ･コーラ」の会社というと外資系と思われるかもしれませんが、私たちは日本の製造会社です。コカ･コーラシステムは原液の供給や製品の企画開発などを行う日本コカ･コーラ社と、製造・物流・販売・回収・リサイクルを行うボトラー社で構成されていて、当社は国内12のボトラー社を統合して2017年に設立されました。実は新しい会社で、現在は変革や成長に向けた取り組みのまっただ中にあります。
【木下】その中で、ダイバーシティ推進にも積極的に取り組まれているそうですね。本格的にスタートした経緯を教えてください。
【東】当社にとって、D＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）推進は重要な経営戦略のひとつです。設立して間もなくD＆I中長期ビジョンを発表し、2021年には、設定していた女性管理職比率を前倒しで達成したため、新たに「2025年までに10％、2030年までに女性管理職比率20％」に引き上げるという目標を打ち出しました。女性活躍推進に関しては全社的な取り組みを始めたばかりですが、女性管理職比率は約6％まで上昇しています。
【木下】ご自身は人財開発部の部長としてどんなことに取り組まれていますか？
【東】人財戦略の中で私が担当している領域は、採用、能力開発、育成の3つです。採用では、飲料業界の製造現場では女性は活躍しにくいというイメージが強いのですが、そこを打破すべく、会社説明会や採用ホームページで、実際に女性社員がどう活躍しているかをPRし続けています。結果として、大学新卒採用の男女比率は目標の50：50を3年連続で達成できています。
【木下】能力開発や育成についてはいかがでしょう。研修なども行っているのでしょうか。
【東】2020年に女性リーダーの育成戦略を立てました。女性社員を部長層、課長層、管理職手前のリーダー層の3階層に分けて課題を調査し、各課題に対して選抜制の育成プログラムを導入しています。まず部長層ですが、当社はまだ女性部長が10人に満たない状況です。そのため、2021年1月から、役員との1対1のセッションを通してキャリア支援や参加者同士のネットワーク構築を促す「スポンサーシッププログラム」を実施しています。
上司の意識改革や育成スキル向上に着手
【東】課長層も現段階ではまだまだ低い状態にあります。女性のさらなるキャリアアップには上司の支援が必須となることから、選抜された女性課長と上司向けの研修や、リーダーシップ育成プログラムなどを実施しています。このプログラムの最終プレゼンでは、グループごとに「女性管理職を増やすために必要な施策」を考え、提言してもらっています。
一方、リーダー層では管理職を希望する女性の少なさが課題でした。そこで、従来の固定観念を取り払って自分らしい管理職像を描けるよう、本人の意識改革を目指す研修や、その上司向けの研修などを開始しました。
【木下】変革するうえでいちばん大事なことは何だと思われましたか？
【東】大事なのは、女性部下を育成する立場にある上司の意識改革や育成スキルの醸成だと感じています。人事が研修でいくらモチベーションを上げても、彼女たちが職場に戻ったときに「何も変わらない」と感じたら、またモチベーションは下がってしまいます。そして、一度下がったモチベーションをもう一度上げることはなかなかできません。
この状況を防ぐためには、上司が「サポートするよ」という姿勢を言語化することが重要です。ですから、女性課長職層のプログラムには上司も巻き込み、研修後10カ月間にわたって毎月、上司と女性参加者が1対1で話し合う「キャリアカンバセーション」を実施しています。具体的なキャリアプランやアクション計画を立ててもらうとともに、毎月進捗を確認する仕組みもつくりました。
【木下】なぜ女性活躍推進が必要なのか、納得のいかない男性管理職も多いかと思います。どう巻き込んでいくのが効果的でしょうか。
【東】「性別に関係なく活躍の場を与えるべき」という考え方はある程度浸透してきていますが、いきなり「男女平等だから女性を活躍させろ」と言っても、腹落ちしてもらうのは難しいですよね。当社では、「公平性」というコンセプトを周知することに力を入れています。すべての人に同じ対応をする「平等」とは違い、「公平性」は個々の違いに応じて必要な対応をするという意味。女性活躍推進には、公正な機会が公平に提供される場を整備していくことが大事です。
現状で女性が公平に活躍できていないのであれば、障壁を特定して徹底的に取り除いていく必要がある――。そこを全員に理解してもらおうと、2020年から、全課長と全部長が参加する研修のテーマに「インクルーシブリーダーシップの考え方」と「無意識のバイアス」を入れました。無意識のバイアス研修では、女性の活躍を阻害している要因を学ぶほか、性別をはじめとしたさまざまな違いに対する思い込みを外そうということを徹底的に伝えています。
改革案は「トップに通じる言葉」で発信する
【木下】製造業の女性管理職比率は他業種に比べて低く、男性社会の古い体質が残っている企業もあるようです。どう改革していくのがいいと思われますか？
【東】やはり、女性社員の活躍を支援する組織づくりと意識改革をセットで行う必要があると思います。製造業には体力や腕力が必要な現場もあり、身体的に厳しい場合も少なくありません。また、工場の稼働を止めないために、夜間や休日の勤務を求められることもあり、子育て中の社員が対応しにくいという問題もあります。
身体的な問題は、ケースの重量を軽くする、分業制にする、現場の機械化やデジタル化を進めるといった工夫である程度解消できるでしょう。夜間や休日勤務については、今後ますます男性の育児参加が進んでいくと思いますので、男女問わず大きな課題になると思います。継続的な人財確保のためにも、会社として今から問題解決に取り組んでいかなければなりません。
【木下】人事担当者の改革案に経営陣が理解を示さない会社も多いと聞きますが、その場合はどう進めていったらいいでしょうか。
【東】当社の経営陣は改革に対して非常に積極的で、特にD＆I推進や働き方改革、変革リーダー育成を経営戦略における優先課題のひとつと捉えています。こうした積極度は企業によって異なると思いますが、今やダイバーシティはどの企業の経営にとっても必須の課題になっていますから、「多様性は必要ない」という経営者はほぼいないでしょう。
ただ、多様性が大事だとは理解していても、自ら動く経営者はまだ多くないという印象があります。やはり、経営者自らが多様性の必要性を発信して、そこにリソースを割く覚悟をしていないと、人事がどんなに奮闘しても先には進めないと思います。私の場合は、改革案を提言するとき「なぜ今、当社に必要なのか」を経営とビジネスの視点に立って考え、トップに通じる言葉にして、数字や根拠を示しながら発信するように心がけています。
【木下】御社では、2020年から次世代リーダーの育成のために「コカ･コーラ ユニバーシティジャパン（CCUJ）」という取り組みを始められました。きっかけや内容を教えていただけますか？
【東】全社的な経営改革を始めたことによって、それを推進する変革リーダーが必要になったためです。製造業の現場では、長年受け継がれてきたやり方を見せて育てる「率先垂範型」のマネージャースタイルが主流です。もちろん、こうしたスタイルも大切ですが、変革をリードする、イノベーションを生むとなると求められるリーダー像も変わってきます。そこで、変革をリードする人財を特定して育成するプログラムとしてCCUJを立ち上げたのです。
具体的には、各部門で毎年行っている「人財会議」でキーとなる人財を選抜し、CCUJによって部門長と所属長、管理職手前のリーダーの各層に変革リーダーを育成しています。研修では、変革力や人を巻き込む力、新しいことを意欲的に学ぶマインドセットなど、当社が変革リーダーに求める能力とスキルを養っていきます。実際、研修後に行った調査では、参加者の中に「率先垂範するリーダー」より「変革するリーダー」を志向する人が増えていました。
人事担当者として「育成」に強い思い
【木下】選抜者から「通常業務で忙しいのに負担が重すぎる」という声はありませんか？
【東】あります。このプログラムに選抜される受講者は現場でも重要な任務についている方々なので、「なぜこんな大変な時期に」という声は多いですね。特に研修の最初にそうした声が出やすいので、キックオフには社長や人事総務本部長に出席してもらい、変革の意義や彼らへの期待を語ってもらうようにしています。社長と人事・総務本部長からの言葉によってやる気が出たという受講者も少なくありません。
【木下】ご自身はこれまでのキャリアの中で営業やマーケティングなどを手がけられ、その後に人事として複数社を経験されています。環境の変化にどう対応されてきたのでしょうか。心境の変化についてもお聞かせください。
【東】私が人事を目指そうと思ったのは、ビジネスの根幹にあるのは「人」だと痛感したからです。人生の後半のキャリアは人財育成に携わりたいと人事への異動を希望し、そして業務に取り組む中で「戦略人事」という言葉に出合いました。それから今までずっと、経営戦略を実践できる人財を育成したいと思い続けています。
環境の変化は、私にとっては楽しくワクワクすること。自分の工夫を試すチャンス、変革に携わるチャンスだと捉えています。ですから、何か打診されたら、まず「やります」と答えてから、どう対応するかを考えています。その際には、異なる経験を持つ人々や価値観の異なる人々にできる限り話を聞いて、自分の中の判断軸を増やすように心がけています。今後も、自分の中に多様な軸を持つ「インターパーソナル・ダイバーシティ」を深めていきたいですね。
【木下】最後に、ダイバーシティに悩める人事関係者の方々にメッセージをお願いいたします。
【東】当社もD＆Iの取り組みを進めてはいますが、まだまだできることがあると思っています。こうした機会を通して、他社さんの事例も聞きながら自分の中の多様性を深めていきたい。皆さんと一緒に、私もがんばっていきたいと思います。
◆ご不明な点などございましたらお気軽に事務局までお問い合わせくださいませ。
『PRESIDENT WOMANダイバーシティ担当者の会』事務局（担当：名越）
woman-diversity＠president.co.jp
