あなたもできる！ 「出社しない働き方」事例集

場所と時間にとらわれない働き方

先月は「2020年までに責任ある地位の女性を3割に」という2030の課題に悩む担当者向けに「労働時間改革」編を書きました。今回はもう1つの「女性活躍推進」の鍵となる「柔軟な働き方IT活用編」についてです。

女性活躍推進をしようにも多くの女性たちに「管理職になりたくない」と断られてしまうという嘆きをよくききます。それは長時間労働のせいです。ちょうど自分の「産み時」「子育て時」と重なる時期の打診は二者択一を迫られるもの。「やる気がないわけではないが、もし子育て期に突入したら、そんな責任は引き受けられないかもしれない」と思う。責任感があるがゆえに辞退する人も多いのです。「産む」×「働く」を無視しては、これから女性活躍推進は動きません。

「労働時間のコントロールが大事」なのはもちろんですが、「場所と時間にとらわれない柔軟な働き方」という軸も大切です。

これをITの力で実現しようという試みがGoogleの「未来の働き方コンソーシアム」で実施されました。「文化」「制度」「テクノロジー」が「未来の働き方」の鍵でした。

私は、日本の女性の未来の働き方を応援するGoogleのwomanwill（https://www.womenwill.com/japan/playbook）のアドバイザーなのですが、Googleに行くと、この「IT」の力というのを目の当たりにします。会議室でなくても、自分の席でも、または個室の会議室がたくさんあって、そこからでも簡単に海外と会議ができます。社外でもスマホがあれば参加できます。

またITさえあればどこでも仕事ができるので、かえって人が交流する場も大事にしています。シリアルやコーヒー、お菓子が無料のちょっとしたカフェのような場所があちこちにある。仕事に集中し閉じこもりがちなエンジニアが、息抜きに、またはお腹がすいてやってくる。そこで集まった全く違う部署の人と無駄話をし、その交流がまたイノベーションにつながる。すでに「文化」「制度」「テクノロジー」がある状態です。

「制度があっても使われない」問題

とまあ、こんな話をすると「外資系だからね」「最先端だからね」と言われてしまいますが、日本の会社でもITの力で働き方を変えることができるのではないか？

これが今回の働き方コンソーシアムのトライアルです。

参加パートナー企業は広島県庁、KDDI、日産自動車です。Googleのシステムを使っていない企業も参加しています。自社の中にすでにITのシステムはある。しかし運用面の煩雑さや文化の側面から、「全く利用されていなかった」ということも少なくない。例をあげれば「在宅勤務」です。在宅勤務の制度が整備されていても「使わない」のが日本。それは「会社に長くいる人が頑張っている」とみられがちな文化。運用ルールが使いづらく、在宅勤務の成果と評価が目えにくいことなどが原因です。

日本では「柔軟な働き方」の制度があっても実施している企業がEUに比べると少なく、「法を上回る育児休暇制度」は27.2％、「フレックスタイム」は24.4％、在宅勤務制度にいたってはわずか4％でした。いずれもイギリス、オランダ、スウェーデンでは5割から8割近くまでの運用があります。特に在宅勤務は目立って実施されていません。

今回は各企業が課題を取り組みチームで課題解決にあたりました。

広島県庁の課題は「恒常的な長時間労働の解消」で「スケジューラーを活用したタイムマネジメント」に取り組みました。

最初はもともとスケジューラーはあったのですが「大きな行事の共有程度の利用で、個人の業務内容を書き込む習慣はなく、どこまで書けばよいかわからない、共有したくない」という抵抗が強かったのです。その「心理的抵抗」というハードルを超えるために「書き込むルール」を設定します。例えばプライベートは内容まで書かず「P」でいい。絶対に動かせない時間は【 】にするなどです。

またユニークなのは「がんばるタイム」の設定。この間は仕事に集中するので、電話などをとらなくていいという時間を個人が1日2時間設定します。結果としては「上司が部下の仕事を把握して、割り振りをしやすくなる」という「上司のマネジメント意識の変化」や、人のプライベートを尊重するという「文化」が醸成されました。また他の人の仕事が見えることで在宅勤務も使いやすくなり、すでにあった在宅勤務を「半日育休、半日在宅勤務」などの柔軟な運用をするという相乗効果もありました。

スケジューラーなどのテクノロジーはどこの会社にでもあるのですが、うまく運用すれば「文化」を変えることができるのです。

中間管理職層は、なぜ抵抗するのか

日産自動車では、すでにある在宅勤務制度が「制約社員だけのもの」とされ、「在宅勤務制度の利用低迷」が課題でした。しかしトップダウンで100名の部署の「誰もが一度は利用しよう」というトライアルを実施しました。中間管理職層の抵抗が障壁となったのですが、全員が取り組むことで「在宅で報告書作成ができる」「通勤時間が削減できる」など子育て層以外にも好評で、「在宅勤務へのイメージの変化」を感じた人が66.2％でした。

どの取り組みも「制約社員以外は働き方を変える必要があるのか？」と感じていること、「中間管理職層の抵抗」という共通の課題があったのですが、「全員で取り組むと文化が変わる」という効果を実感できた取り組みでした。

なぜ「中間管理職層」は、「場所や時間にとらわれない働き方」に抵抗を感じるのか？

「それは『おい』と呼べば、『はい』という距離にいて見張っていないと管理職層が不安だからですよ」とある女性が言っていました。

このあたりは「ITが空気のようにある世代」とそうでない世代、つまり40代以上と以下では確実に「文化の差」があります。

シンガポールにいながら、日本企業の役員も

女性のシリアルアントレプレナー（連続起業家）として有名な村田マリさん（iemo代表取締役CEO、DeNA執行役員。1978年産まれ）の話をRETI（RETＩ BBLセミナー「新時代の女性起業家の新しい働き方」）で聞いた時におもしろいことを言っていました。

「いつもVIDEO Chatを通じて会議をしている女性スタッフと東京で会ったときに『髪型変わったね』と声をかけたら『お会いするの、初めてです』と言われました」

彼女は子育て期にシンガポールに移住し、遠隔で日本のスタッフと一緒に新会社を立ち上げており、今もシンガポールにいながらDeNAの役員も務めています。それほどITの世界では「一緒にいなくても仕事は可能」なのです。

私も古市憲寿さんと初めて会ったときに「はじめまして」と挨拶したら、「ああ、そうですか。もうツイッターで絡んでいるから初めてじゃないですよね……」と言われました。これが「常時接続」世代の感覚なんだなと改めて思いました。

この感覚ばかりは「慣れ」としか言いようがない。40代以上はそれに慣れていくしかない。慣れれば、新しい世代への理解も進み、ビジネスやマネジメントにもプラスの効果があるでしょう。

村田マリさんは1社目の起業をした後に妊娠、出産、育児と経営の両立の壁に直面します。どんなスーパーウーマンでも「産むときばかりは会社を離れないわけにはいかない」と実感。心身ともに疲弊し、1社目を売却し、シンガポールに移住。2年後にまた起業するのですが、その時はパソコンを通じて日本にいるスタッフと起業するというスタイル。

例え営業でも「スタッフにパソコンを持っていてもらって設定してもらえば、遠隔でもできる」のです。まさに場所と時間にとらわれない働き方です。

「男性のキャリアイメージは一直線」でも女性は「ライフイベントでキャリアを断絶するおそれ」がある。しかしその負荷を「我慢」で乗り切る事例や、「不本意ながら競争の少ない事業を選択する」ことも多い。

「新しい働き方のロールモデルに挑戦する」のが村田マリさんの答えでした。

女性活躍推進には「労働時間のコントロール」と「柔軟な働き方」が必要です。それを助けるのが、ツールとしてのベースであるITであり、制度であり、さらに文化が変われば、働き方は変わる。

2030に向けて、ぜひ一度、使われていないテクノロジーや制度がどれぐらいあるか、なにが障壁になり、何があれば動き出すのか、チェックしてみることをおすすめします。