一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授 楠木 建 
1964年東京生まれ。1992年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。専攻は競争戦略とイノベーション。日本語の著書に、『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）、『知識とイノベーション』（共著、東洋経済新報社）、監訳書に『イノベーション5つの原則』（カーティス・R・カールソン他著、ダイヤモンド社） などがある。 

私は経営学のなかでも、競争戦略やイノベーションの分野で仕事をしてきた。これまでに何人もの経営者と「戦略」について議論する機会があった。しかし正直な話、そうした場で「これは！」と思える戦略に出合うことはごく稀だった。

楠木 建氏

何もプレゼンテーション能力が劣っているだとか、必要なデータが漏れているだとか、そうした表面的な問題点から「面白くない」といっているわけではない。肝心要の戦略の中身の優劣の問題である。本来、戦略は面白い「ストーリー（動画）」であるはず。それなのに、無味乾燥な「静止画の羅列」にとどまっていることがほとんどなのだ。

戦略の本質は「（他社との）違いをつくって、（その違いを）つなげる」ということ。違いがなければ、経済学的には完全競争の状態になって利潤がゼロになる。だから、競合他社に対する「打ち手」として違いをつくる。もう一つの「つながり」とは、XがYをもたらす理由を説明する「因果論理」のことを意味する。平たくいえば「なんでそうなるの」についての「理屈」である。つまり、さまざまな打ち手を因果論理でつなぎ、それらを相互作用させながら、長期的な利益を実現していく。それが戦略の本質なのだ。

もちろん、一つひとつの打ち手は静止画にすぎない。しかし、そうした個々の要素が因果論理で縦横無尽につながったときに戦略は動画となり、目の前に面白いストーリーとして現れてくる。

そのような戦略をつくりたいと真剣に考えている経営者は少なくない。しかし、残念なことにできていない。なぜか――。

最も大きな原因は、戦略の「塗り絵化」にある。いま、書店には「戦略」と銘打たれた書籍が何冊も山積みにされているが、そこに何が書いてあるかというと、悪い意味でのフレームワークだ。もともとフレームワークは思考のツールの一部でしかないのに、それを使いこなすことが、戦略的な思考を身につけることにすり替わってしまいがちだ。

たとえば、戦略の立案でよく用いられるツールに「SWOT分析」がある。「自社の強みと弱み」「外部の機会と脅威」という2つの軸からなる4つのマス目を埋めていけば、自社の取るべき戦略が見えてくるというもの。しかし、個別のアイテムや要因をバラバラにあげてテンプレートに埋め込む作業に終始してしまうことが多い。

本来、何を自社の強みや弱みと見るのかは、高度な判断を要する。また、「痘痕もえくぼ」ではないが、ある部分での弱みが、別な部分では強みにつながっていくこともある。そうした大切な「つながり」、つまり因果論理を考えることに戦略づくりの醍醐味がある。それにもかかわらず、単なるテンプレートとして使い、塗り絵を楽しむがごとくマス目を埋めていくことで、戦略をつくっているかのように錯覚してしまう。

著名な経営学者のマイケル・ポーター氏が著書『競争優位の戦略』で提唱した「バリューチェーン（価値連鎖）」にしても、もともとは打ち手の連鎖（チェーン）を考えるフレームワークとして提示された。しかし、これをただのテンプレートとして使う人が実に多い。そうしたなかで大切な連鎖に対する考察がないがしろにされているのなら、悲劇を通り越してもはや喜劇というしかない。「分業化」による弊害も指摘しておきたい。大企業ともなると、たいてい「戦略企画部」のようなセクションが設けられている。しかし、現場のことをよく理解しておらず、いま指摘したようなテンプレートを営業や生産の部署に渡して、「埋めて戻しなさい」といった指示を出す。そうやって出来上がった戦略がストーリーとして動き出さないことは、読者の皆さんはもうおわかりだろう。

また、「とにかく忙しい」ということもある。戦略を立案するのは、経営者はもちろんのこと、特定の利益責任を負っている事業のラインマネジャーのような人の役割。しかし、いまそうした人はプレーイングマネジャーとして自ら成果をあげることが求められ、仕事に追いまくられているのが現状だ。大学時代の友人と話していると、「自分が入社したころの部長はわりと考える時間があったのに、いまはそんな余裕がない」という嘆きの声が聞こえてくる。