2015年12月11日(金)

「今の会社にしかいられない」と思う人がすべき、野心的落ちこぼれ対策3

プレジデント探検隊【23】

PRESIDENT Online スペシャル

著者
白藤 香 しらふじ・かおり
SPC CONSULTING USAラボ所長

学習院大学大学院経済学研究科博士課程後期単位取得満期退学。日・欧・米上場企業に勤務し、日本・北米・台湾でマネジメントを経験後、01年独立。グローバル市場で新事業・新市場開拓を企画立案から立ち上げまで一貫して行う戦略コンサルティング、並びに海外法人&プロジェクトで現場実践をスムーズにするための多国籍人事組織コンサルティングを実施。国内では大手上場企業をクライアントとし、これまで11業界の契約を手掛ける。著書『海外勤務を命じられたら読む本』『さあ、海外で働こう』『90日間で世界のどこでも働ける人になる』。spcctokyoで検索。

グローバルビジネスコンサルタント 白藤香=文
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なぜ、日本の管理職は「落ちこぼれ」か?

日本と世界の管理職の収益力格差について、戦略だけではなく、管理職には様々な反省点がある。

[管理職のパフォーマンス力]

日本企業 40点
海外企業 80点

管理職のチャレンジ力

日本企業 50点
海外企業 90点

過去2回にわたって、収益力が低いと言われる日本の大企業の管理職の実力を“採点”し、その解説をしてきた(http://president.jp/articles/-/16512http://president.jp/articles/-/16794)。

今回はその最終回、「日本人管理職の先見性」について意見を述べたい。文末では、そうした日本人管理職が今後どのような取り組み・対策を始めるべきかについて総括しまとめている。

[管理職の先見性

日本企業 40点
海外企業 70点

日本企業の管理職は目の前の市場を必死にこなしている中、海外の大手企業では2020年に向けた戦略の仕込みと行動計画を着々と進めている。じわじわくる中国ショックを先読みしつつ、2015年の年頭から新興国から先進国市場へとシフトするなど、早い時期から先手を打っている。

海外企業が着目するのは収益構造であるため、先々の市場に備えて素早く収益改革を行う。

例えば、

・事業内容
・組織のヒューマンリソースの能力要件と配置
・組織運営の仕組み
・市場活動との連動

など、次の市場戦略に向かって現場や人がどんどん刷新されていく。そのいい例が、GEだ。再び製造業に本腰を入れると宣言し、金融や不動産業を売却し経営資本の集中を図っている。

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