2010年1月に経営破綻したJAL。本社社員と当時60社を超えたグループ会社の現場社員との間には大きな隔たりがあった。そこから再浮上する過程でJALに何が起こったのか。
2016年7月7日の七夕の日、東京・天王洲アイルにある日本航空（JAL）本社で、「JALなでしこラボ」の研究発表会が開かれた。
会場にはJALの社員や43あるグループ会社の関係者が集まり、300人ほどの客席は満員。壁際まで人で埋まる盛況のなか、JALグループの若手から中堅の社員で構成される3つの研究グループの「1期生」たちは、一様に緊張した面持ちで7カ月間の研究成果を発表した。
「JALなでしこラボ」とは、同社の「ダイバーシティ推進」の取り組みの名称である。パイロット出身の植木義晴社長と客室乗務員出身の大川順子専務の肝いりで立ち上げられたもので、グループ全体での女性活躍推進の目標の取りまとめ、ワークスタイル変革を目的とした研修などに力を入れる。そのなかで社員がつくる社内研究プロジェクトは、「JALなでしこラボ」の軸となる試みの一つだ。
この日、社内外でのヒアリングやアンケート結果を分析した3グループは、それぞれ「意識」「ポジション」「継続性」というテーマに分かれ、「同じ課にモデルとなる上司がいない」「職場における介護の現状」といった課題を発表した。メンバー自身の働く職場からの提言は同社にとって、まさに草の根からの視点を吸い上げる目的がある。
発表メンバーの一人で、路線統括本部・マイレージ事業部の藤本奈々子さんは、研究プロジェクトに参加した感想を次のように語る。
「これまでの私には、JALグループ全体のことを真剣に考える機会がほとんどありませんでした。でも、集まったメンバーの所属会社は、さまざまなグループ会社にまたがっています。そのなかで7カ月間にわたって議論を続けたことは、JALグループの将来のために一丸となって何かを考えよう、自分たちから動きだそう、と思えるきっかけになったと感じています」
また、空港企画部・旅客グループの中島絵梨さんも言う。
「研究プロジェクトに参加して知ったのは、JALというブランドを支える他のグループ会社の仲間が、どんな職場の雰囲気や状況のなかで働いているかということでした。異なる職場の人たちと対話して考えを結集すれば、自分のいる会社だけでは気づかなかった問題点があぶり出されていく。その確信を得られたのは大きかったですね」
大川専務はそんな彼女たちの発表の様子を見て話す。
「大切なのは彼女たち自身が変わること。以前のJALでは表明できなかった思いを堂々と発表するという行動が自信につながる。そして、自分たちの『働き方』の課題を見つけ、自信を持って行動した彼女たちがそれぞれの職場に戻っていくことに、この活動の意義があります。研究プロジェクトに参加した社員が輝く人になり、輝く仕事をして周囲に影響を与えていく。そんな好循環をつくりたい。今回の1期生の発表は、そうした社員を増やしていく最初の第一歩になったと思っています」
グループ会社と本社の垣根を越える
さて、前述のように「JALなでしこラボ」の研究発表をした面々が異口同音に語ったのは、研究会のメンバーが43のグループ会社間の垣根を越えて集まっていることだ。
2010年1月に経営破綻したJALにとって、本社と当時60を超えていたグループ会社との壁を取り払うことは、経営再建を進めるうえで大きな課題となってきた。稲盛和夫会長（当時）の指揮のもと、JALではグループ会社を43社へ再編、「JALフィロソフィ」や部門別採算制度を導入すると同時に、人事の垣根をなくす「グループマネジメント制度」など、急ピッチで再生への取り組みを続けてきた。2015年から始まった「JALなでしこラボ」もまた、その意識・制度改革の一環として始められたものだ。
とりわけグループマネジメント制度の導入は、JALグループという組織全体のあり方を劇的に変えるものだった。それまでJALグループでは、グループ会社から本社の管理職にはなれなかった。同制度の導入以後、優秀な社員は所属する会社に関係なく要職に就けるようになった。
例えば、現在、山口宇部空港所の所長を務める猿渡美穂さんは、もともと空港サービス業務を担うグループ会社「JALスカイ」に在籍していた人物だ。大分出身の彼女は福岡空港のグループ会社に就職後、JALスカイの前身であるJALフロンティアに転職。グループ会社の一員として羽田空港での業務に携わってきた。
猿渡さんが本社のオペレーションコントロールセンターに出向したのは、10年の経営破綻直後のことだった。
「上司からは『グループマネジメント制度の導入を見据えた出向だ』とはっきり告げられました」
それによって「これまでのキャリア設計を一から見直すことになった」と彼女は振り返る。JALスカイから異動したことで、本社において管理職のキャリアを歩く道が一気に開かれたからだ。
「グループマネジメント制度の導入以前は、自分のキャリアの先が見えていました。その構造が変化したことで、自分の将来にさまざまな可能性が開かれた。それは仕事を続けていくうえでの新たなやりがいになりました」
同社には現在、猿渡さんのようなグループ会社出身の管理職が約120人いる。これは数年前にはいなかった人々であり、JALの改革の象徴的な存在であるといえるだろう。
人事部ワークスタイル変革推進室の久芳珠子さんは言う。
「破綻前のJALに顕著だったのは、『本社は考える人。現場は実行する人』のようなすみ分けでした。そのため本社とグループ会社との距離が開いてしまっていたと思います。現場の社員からすれば、各会社の部長職ぐらいまでがキャリアの限界、というのが現実だったわけです。会社の枠を超えて本社の部長レベル、さらには役員への道が開かれたことは、ミドルクラスの社員にとって大きなモチベーションになり始めています」
以前は「本社」と「多くのグループ会社」に分かれていた組織を、いわば「ひとつのJAL」と捉えて社員を登用するグループマネジメント制度。それが部署ごとの収支状況を明確にする「部門別採算制度」の導入と相まって、現場の社員の意識やキャリア設計に変化が表れ始めたというわけだ。
こうしたなかで、同社が次の一手として掲げたのが、「JALなでしこラボ」に代表される女性活躍推進だったという。
14年、植木社長は「グループ全員の総力で“世界で一番お客さまに選ばれ、愛される航空会社”を目指す」と語り、そのための経営戦略として「ダイバーシティ宣言」を行った。そのなかで女性社員の活躍推進を打ち出し、以来、「人財の多様化と個性を活かし合うことで、新たな価値を生み出すことができる」と繰り返し語ってきた。人事部のダイバーシティ推進グループ長・福家智さんは、その背景を次のように説明する。
「弊社の特徴として、全体として女性と男性の比率に差はそれほどない一方で、男性が多い職場と女性の多い職場の偏りが極端なことがあります」
例えば女性が圧倒的多数を占める客室部門では、以前から育児をしながら働ける環境をつくり上げてきた歴史があり、従業員のダイバーシティに対する意識も高い。近年では女性初の客室本部長を務めた大川氏が代表取締役専務に抜擢されたことも、一つのモデルケースとなりつつある。
対して整備部門など男性の多い職場では、働き方の環境づくりの取り組みは遅れてきた、と福家さんは続ける。
「よって、すでに女性の働きやすい環境が確立している部署の長所を活かしながら、ワークスタイル変革、会社の風土醸成や人財育成を進めていこう、というわけです。トップが明確にそのメッセージを打ち出した2014年以来、社内の雰囲気ががらりと変わりました」
この2年間、同社は管理職向けの研修や制度面での改革を進めてきた。人事部の行った調査によると、2年前は30代前半の女性社員で「自分の将来のビジョンを明確に描ける」という回答が顕著に低かったが、実際に女性社員の登用を進めて「身近なモデル」が増えていくと、それが一気に男性社員と同じ水準まで回復したという。
「破綻からの再生を進めてきた日々を経て、ようやく女性活躍推進に本格的に乗り出すことができた。トップが強いメッセージを送ってからのスピード感はやはり違う」と大川専務も言う。
「JALなでしこラボ」の研究発表メンバーの多くも、植木社長や大川専務という後ろ盾があるからこそ、職場で働き方の改善や環境づくりを堂々と提言できるようになった、と語っていたのが印象的だった。
2人が旗を振るダイバーシティの取り組みを俯瞰（ふかん）して気づくのは、飛行機を飛ばすための「現場」に光を当て“これからの働き方”という共通の課題を、グループ全体で考えるようになったことだろう。彼らのダイバーシティ推進の取り組みも、その流れに位置付けられるものだ。
女性を特別にピックアップはしない
「うちは『フライト』という、たった一つの商品だけで、年間1兆円以上を売り上げる会社です。3万3000人のグループ社員全員がその一つの商品を作り上げるために、総力を合わせて仕事をする。そのためには現場で働く人たちが中心になって、必然的に動いていく組織をつくらなければならない」
植木社長はそう語ると、「例えば」と続けた。
「コックピットにいると、離陸の前のプッシュバックのとき、整備士やグランドハンドリングの人たちが、一列に並んで頭を下げ、手を振ってくれるのが見えます。彼らは『いってらっしゃい』と言っているんじゃない。『機長さん、最後は頼みますよ』と伝えてくれているんです。つまり、飛行機を飛ばす仕事はチーム戦。みんなで寄り集まってたった一つの商品をつくる。すべての部署で働く社員がその意識を持てば、必ずや強い組織ができるはずだと私は考えています」
グループ会社の壁をなくし、「JALなでしこラボ」などの取り組みを通して、現場の声を働き方の改革に活かしていく。「机上の空論ではなく、そうした現場からの改革を進めていくこと」が現社長の徹底した基本方針だ。
「組織におけるダイバーシティとは、現場でさまざまな個性を持った個人や集団が本音でぶつかり合い、そこに摩擦が生まれ、イノベーションが発生するところに意味がある。その意味では、初のパイロット出身の社長である自分こそが、そのダイバーシティを体現しているという気持ちが私にはあるんです。自分は25％の総合職の社員ではなく、現場で働く75％の社員の代表なのだ、というね」
現在、JALの取り組みはまだ始まったばかりの段階だ。業務の効率化や働きやすいオフィスづくりなどを同時に進めながら、今後は女性管理職比率20％を直近の目標に、社内の意識・制度の改革を進めていく予定だ。
「崩し将棋と同じように、フライトは1つの駒が抜けただけでも必ず崩れる。だから、飛行機を飛ばすためにいらない人は誰もいないんです。『JALなでしこラボ』での研究発表も、自分はこの会社に絶対に必要なんだと感じる場の一つ。私は女性活躍推進で女性を特別にピックアップするつもりはない。女性が活躍できる制度や働き方、その土台となる意識を高め、ダイバーシティを推進する。最後はそこから這い上がった人を、しっかりと拾い上げるのが自分の役割だと考えています」
