企業の女性活躍、10年後には変わっているでしょうか？
▼若い世代が育って管理職になっているはず
女性が活躍するうえで、企業は2つのことをすべきです。
1つ目は育児期に仕事を続けられるようにすること。2つ目は、女性が実力をつけてそれを公平に評価し、結果として登用されていくようにすること。前者については、次世代育成支援対策推進法で、大手企業の両立支援策が拡充しました。後者には時間がかかります。ただ20代から30代までの女性は辞めなくなったので、10年後には力がついて管理職になり始めるでしょう。
企業は女性活躍に取り組んできて、すでに気がついています。それは、女性活躍だけにターゲットを絞っても問題は解決しないということです。
正社員は何時間でも働けて、辞令一本で転勤できるという前提では、やはり女性は活躍しにくいのです。だから女性活躍と働き方改革は、結局は同じこと。
長時間労働は、高度経済成長期に生まれたものです。専業主婦世帯がスタンダードになり、男性が仕事に時間を割いて量的に働けば、会社も成長する。この要件は変わっているのに、当時の働き方の常識が変わらないことは問題です。そこが変われば、自然に女性は活躍します。
人権→労働力不足を補う→成長戦略（いまはここ）
企業にできることは何でしょうか？
▼成果を「かけた時間」で割る制度を提案
働き方改革の本質は、時間当たりの生産性をいかに高めるかです。業務プロセスを簡素化すること、不要な仕事はやめることを、企業が仕組みとしてつくらなくてはなりません。ノー残業データイプの働き方改革だけでは、頓挫するのは目に見えていますね。
私が資生堂時代に考えた「働き方改革」のお話をしましょう。時間当たりの生産性を評価できるよう、人事制度を変える提案をしたのです。
目標管理制度で人事評価をしていますが、成果を出すうえで何時間働いたかは、まったく問わない評価制度です。これではむしろ長く働くほうが有利になってしまいます。だから、成果を「時間指標（労働時間）」で割ってはどうか（その人の実労働時間数÷所定労働時間数）と提案したのです。結局は反対されて、実現できませんでした。
印象に残っているのは、「仕事が集まり、長時間労働になりがちな優秀な人が不利になる」という反対意見。それは仕事の与え方の問題で、時間で割ることの問題ではないと思うのですが、要は既得権が奪われるからなんですね。いま残業している人は評価が下がり、短時間勤務をしている人の評価が上がってしまう。それに抵抗していたのです。
現状：成果のみを評価（どれだけ時間をかけてもいい。長く働くほど評価されることになる。）
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提案：成果／労働時間（生産性を上げて成果を出した人がきちんと評価されるように！）
（1）男女別の将来へのキャリア不安
新卒入社2年目～12年目までの社員に、「子どもを育てながら仕事を継続するにあたって、不安を感じることはありますか？」と質問。女性の9割以上が不安と回答した。
（2）具体的にはどのような不安がありますか？ （女性のみ。複数回答）
育児と両立することで「職場に迷惑をかける」と考える人が多数。そのほか、キャリア不安を高める要因に、「キャリアの道筋がイメージできない」「転勤の可能性が高いこと」「仕事量が多いこと」などがあることも調査でわかった。
（3）管理職になりたいですか？
注目したいのは、「なりたい気持ちとなりたくない気持ちが混在している」女性が4人に1人もいること。「女性は100％自信がないと手を挙げないが、男性は60％できると思えば手を挙げる」（岩田会長）。
（4）管理職の人（ 男女とも）に聞きました。責任の重い仕事を、男女どちらの部下に多く与える？
男性部下のほうに与えると答えた人が全体の30％超。「困難な仕事を男女どちらの部下に多く与えるか」への回答も、傾向はほぼ同じ。仕事を通して成長する機会が、男性に比べると女性は少ないという現実がある。
「いまさら」と感じる世代はどうしたらいいですか？
▼60代になってもチャレンジはできます
結婚退職が当然の時代に採用されていると、どうせ数年で辞めるから、とキャリアの展望がないのは当たり前かもしれません。
そういう人たちに伝えたいのは、人は何歳になっても成長できるということです。人を成長させるものは、仕事体験そのもの。自分のキャパシティー内でできる仕事を何年、何十年続けていても成長しません。大きな仕事を与えられ、上司や先輩にサポートしてもらいつつやり遂げると、その瞬間、自分が一回り大きくなっている。
私自身、60代になってから資生堂の副社長になり、初めてリスクマネジメントを担当しました。正直に言うと苦手意識があったんですね。ところがそこに東日本大震災が起きた。通常の仕事をしている時間がなく、対策本部の業務に専念しました。連絡が取れない社員の安否確認から始まり……と苦手だと思う暇もありませんでした。あのような災害は二度と起きてほしくないですが、リスクマネジメントに自信が持て、何歳になっても成長できると感じました。
会社も、キャリアの展望を持てない人に対して、期待していると伝える必要があります。そして、いまの仕事より少し大きめの仕事をやらせるといいと思います。女性たちは一斉には変わらないかもしれませんが、何人かが変われば、それを見て自分も変われると思う人が増えるのではないでしょうか。
男性と女性は、違った価値観や経験、情報を持っています。生え抜きの男性だけで議論すると、持っている情報も価値観も同じで、話し合わなくても結論はわかっているようなものです。私が資生堂の役員になったとき、女性かつ中途採用だったので、その異質性が二重でした。
管理職や役員になると、会議で女性が1人だけということは多いと思います。私が心掛けていたのは、「これはちょっとおかしいんじゃないか」と思ったら必ずそれを言うこと。それが役割だと思っていました。同時に、反対意見はポジティブに、論理的に言うこと、そして代替案も示すことです。
もう一つ、女性が役職につけば、後輩たちの育成にもつながります。
2ページ目のグラフのように、管理職になりたいと答える女性はまだ少ない。そして、女性を育てる管理職の側にも課題があることが調査でわかりました。
管理職に、「あなたは男性部下と女性部下、同じように育成していますか」と聞きました。すると正直に「男性のほうを一生懸命、育成している」と答える方が多いのです。理由の多くが、「女性は継続してくれるかわからない」。上司は男女同じように育成しているつもりでも、「育ててもらっていない」と感じる女性が多いこともわかっています。女性たちも上司も、意識を変えることが第一歩だと思います。
公益財団法人 21世紀職業財団会長。1947年香川県生まれ。71年労働省（当時）入省。女性労働問題や国際労働問題を担当し、厚生労働省雇用均等・児童家庭局長を最後に、2003年退官。同年に資生堂に常勤顧問として入社。取締役常務などを経て08年代表取締役副社長に就任。財団会長は12年7月から。現在は3社の社外取締役のほか、男女共同参画会議議員、東京都監査委員、経済同友会幹事なども務める。2児の母。
