学生時代、教育実習で教える仕事に魅力を感じ、学習塾に入社したはずだった伊藤さん。ところが会社が外食事業を始め、その渦中に放り込まれる。任されたのは大赤字の店舗だった。
NOVA再生は“都落ち”から
ジー・エデュケーション（現NOVAホールディングス）がNOVAを買収してから8年間、代表としてNOVAと共に歩んできました。破綻の規模が大きかったので、抜本的な見直しが必要でした。
NOVA社長 伊藤幸子さん
まず、入金が最優先でレッスンの消化まで意識していなかった経営スタイルを変えました。受講料を一括前納ではなく月謝制に切り替え、電話かカウンター受付のみだった予約を、24時間ウェブで受け付けるシステムに変更。お金を払ったらしっかり受講してもらう体制を整えたのです。
所属しているスクールでしか受けられなかったレッスンを、全国のどのスクールでも受講できるようにしたのも大きな改善点です。人気の時間帯はかぶることが多いんです。でも東京あたりだと一駅先に別教室がありますから、そちらで受けてもいいという生徒さんがいます。
コストの削減も進めました。駅前の一等地にあった教室を、家賃の安い駅から遠い場所に移しました。そうやって徐々に業績を取り戻し、CMも再開すると4年後くらいから新しい生徒さんもワッと入るようになりました。こうして集中的に手を打つことで、短期間で黒字化でき、教室もまた一等地に戻すことができたんです。
NOVAもそうですが、私のキャリアにはM＆Aがついて回ります。でも、そういう仕事をやりたいと思って入社したわけではないんですよ。
