部下はこの質問への回答で上司の器量を判断する
コロナ禍の喧騒から世の中は徐々に落ち着きを取り戻し、街では通勤・出社する人もずいぶん見られるようになってきました。
同時に、戻りつつあるオフィス出社への不満の声も聞こえるようになってきています。
不満の内容は「（せっかく効率的に仕事ができていたのに、）なぜ再びオフィスに行く必要があるのか」「（わざわざ往復通勤に時間をかけてまで、）なぜパソコン上でできる仕事をオフィスでする必要があるのか」といった感じです。
上司は、部下たちが納得できる回答を迫られるようになります。
回答は避けては通ることはできません。部下はその回答を今後のキャリアを考える上での参考情報にすると同時に、上司の器量を評価するための材料にしているからです。
「なぜオフィスに行く必要が？」という問いそのものについては、置かれている業界や所属する会社によっても方針は異なりますが、実際のところ、部下は会社方針よりも、上司の回答力や人間性により大きな関心を持っている場合が少なくありません。その場合には、部下は心の中で上司を次に述べるような三流・二流・一流・超一流に分類している可能性があることを頭に留めておくべきです。
1．三流の上司は、逆ギレ気味にネガティブ回答する
これはもう話にならないのですが、三流の上司がやってしまいがちなのが、部下の不満や要求に対して逆ギレ気味にネガティブ回答してしまうことです。感情的になっても問題の解決になりませんし、その後の関係に禍根を残すことになります。
これは比較的経験の浅い上司や管理職に多いのですが、おそらく心の余裕の無さと、解決方法が思い浮かばない、という2つの理由が相まってテンパってしまうのでしょう。
そういう場合は、会社としての方針を話した上で、相手の言い分や不満・要求にしっかり耳を傾ける、一緒に打開点を見つけていこうという姿勢を見せる、この2点を意識してみるといいでしょう。
2．二流の上司は､｢会社の決定だから｣と腰の引けた回答をする
二流の上司は日頃の言動に主体性がありません。そんな調子ですから「なぜオフィスに行く必要があるのですか？」という部下の問いに対して「（オフィス勤務は）会社の決定だから」といった腰の引けた回答になりがちです。これではどうしても責任回避として映ってしまい、部下からの深い支持を得ることができません。
やはり理想は会社の方針とは別に、「自分自身の意見や主観を添える」「決定の理由や背景を丁寧に説明する」といった配慮が必要になってきます。例えば「世論の後押しもあって一時的な有事対応としてリモート勤務を施行したが、当社の標準ルールとして今後も継続的に施行していくには労災問題や機密情報の扱いなど明確にしておくべき懸案事項も幾つか残っているため、現時点では慎重な姿勢をとっているというのが現実だと思う」といった内容を自分の言葉で添えられるかどうかで、部下が受ける印象は大きく変わるのです。
3．一流の上司は､相手の心情を汲み取り､納得が得られる回答をする
一流上司は、さすがというか、相手の心情を汲み取った上で、自然と納得が得られるような回答を行うことができます。仮に部下に対して「原則オフィス勤務」を求める場合にも、しっかりと相手の意見やプライベートな事情にも耳を傾けた上で、「まず週2回の出社から慣れていこう」といったリーズナブルな提案・交渉をすることができます。
その際、「出勤は評価・出世に有利に働く」や「リモートはいろいろと不便」といった、メリット・デメリットを前面に押し出し過ぎると、押し付けがましく聞こえたり、脅しに感じられたりすることもあるので注意が必要です。
一流上司は「出社」の意義をしっかり説明できます。例えば「仕事は現場で対処するのが最も効果的。それは客先かもしれないし、工場かもしれないし、オフィスかもしれないし、パソコンの画面内かもしれない。共通するのは、人が集まる“場“であるということ。そもそも人は互いに影響を与えたり、与えられることで成長していける。それはもちろん画面越しでもいいんだけど、リアルに時空を共有できて初めて通じることもある。それが出社の意義なんだと思う」。もちろん、これが言えるのは「出社する価値のある職場」「出社する意義を感じられるようなチームワークのある職場」を作り上げていることが前提です。
4．超一流の上司は､食い気味の部下を逆手に取って改革に参加させる
超一流の上司は、何らかのきっかけで食い気味に向かってくる部下の勢いを逆手に取って、それを変革のエネルギーに転換してしまうという超高等手段をとることができます。
ここまでくると簡単にまねできるようなレベルではないかもしれませんが、すでに一流の上司レベルに達している人であれば、次の目標にしてみるのもいいでしょう。
具体的には「なぜオフィスに行く必要があるんですか？」と食い気味に言ってきた部下に対して、「どうすればワーカーが気持ちよく働いてくれるか？ パフォーマンスを最大化できるか？」といった課題を（相談風に）投げかけ、“あるべきわが社のワークスタイル”について具体的に施策検討してもらうのです。
その時には条件として、
・短期メリットに偏らず、中長期のメリットを意識すること
といった2点だけ示唆しておきます。
もし部下の検討内容が意外と良くて、実現可能そうであれば、会社として人的リソースや予算をつけてバックアップしてあげれば、会社にとっても価値がありますし、ミッションに関わったメンバーの人材育成にもつながって一石二鳥なのではないでしょうか。
マッチョな組織からホワイト職場へ
私自身は超一流の上司ではありませんが、経営する謎解きゲーム会社ではこれに近いことをやってきました。というのも、うちはもともと男性社員が多かったのですが、ある時期から女性社員が増えてきたことで、企業文化や働き方を変える必要性が生じてきました。
そこで私は、何らか職場環境や働き方に関する不満が出るたびに、当事者への質問を繰り返し行い、要因をしつこく掘り下げました。要因がある程度明らかになったところで、複数の代替施策を提案してもらい、その中からベターなものを選んで実行に移してもらうようにしました。
例えば掃除を勤務時間外の自主参加ではなく勤務時間内に一斉参加に変えたことや、集合一括の社内研修から個人申請の社外研修に変えたことなどは、メンバー発の改革の一例です。
今では女性にとって働きやすいホワイトな環境になっており、生産性や業績の向上にも大きく寄与することになりました。また、人材の自律化も進んで、私のマネジメント負担もずいぶんと減りました。
コロナ禍の騒動が落ち着いてきた今になって、上司側の業務量負担やストレスがすごいことになっていると耳にすることがあるのですが、ぜひ今回の記事で取り上げたような回答力（アンサー力）を身に付けて、有事やピンチを自身の成長の力に変えていってもらえればと思います。
