大塚家具・大塚久美子社長に聞く――何故「会員制」を今、やめたのか

新旧交代劇を制し、2015年1月、大塚久美子社長が新たに代表の座について1年弱。立て直しに奔走した今年を振り返り、騒動当時の心境とともにこれからの大塚家具を語ってもらいます。

久美子社長、2015年を総括する

2015年は大塚家具にとって、とりわけ試練とチャレンジが重なった1年間だったに違いない。父と娘、どちらが社長を続けるのか。生活に欠かせない家具という商品への愛着と思いは全く同じ。ただ、今後目指すべき経営の方向性が異なった。それが、まるで創業家の争いに見える「騒動」に発展し、ニュースとなってしまった。その間、取り乱すことなく、常に冷静に対応し続けた久美子社長に拍手を送った読者も多かったのではないだろうか。

株主総会を経て、経営は娘の大塚久美子氏に正式に引き継がれた。2015年の中期決算は黒字を達成、年末には大掛かりな、展示品一掃のための「全館全品売りつくし」を催して、2016年は本格的に新生・大塚家具が船出する。

家具専門店の業界最大手企業を率いる女性社長として、着々と経営に邁進する久美子社長に「今、思うこと」を率直に訊ねた。プレジデントウーマンオンライン、独占インタビューである。

――本当にいろいろあった1年だったと思います。社長が困難を乗り越えて守ろうとした大塚家具の強みを改めて聞かせてください。

弊社は昭和の初めから埼玉県の春日部市で桐タンスを作っていた工房で、「モノづくりの会社」というベースがあり、それこそが原点です。また、東京から近い埼玉の地の利を生かし、産地でありながら消費者に直接販売したSPA企業（製造小売業）の草分けでもあります。

ですから、私どもはメーカーとしてモノの良しあしがよく分かります。作り手がいて、それをまとめる産地問屋がいて、消費地の2次問屋、小売……と最低でも4段階を経て消費者に商品がわたる複雑な流通経路が伝統となっていた家具というジャンルにおいて、弊社はその常識を打ち破った企業です。

ただ、SPAというと新しい経営戦略のように聞こえますが、そもそも昔は「モノを作って売る」のが普通だったわけで、弊社は近代的な分業を経ずに前近代的なやり方をそのまま現代に持ち込んだ企業だったのかもしれませんね（笑）。

いずれにせよ、「作って売る」は、モノをよく分かったうえで良いモノを安く売れますし、お客様の情報やニーズも直結で受け取れる。この強みを生かして自分たち以外の商品もどんどん扱い始めたのが、大塚家具の小売としての発祥です。問屋とは基本的に取引しません。作っている現場を自分たちの目で必ず見て、確認できる工場とお付き合いさせていただきます。さらに季節変動のある需要を弊社が在庫調整することによって、安定的に工場を稼働させ、生産コストを抑えるようにしています。

1969年に小売業として創業してから各メーカーと信頼関係を築き、コツコツと品ぞろえを増やして、豊富な商品を取りそろえられるまでに30年かかりました。良いモノを安くお客様に届けたい一心でここまできたのです。こうした点が弊社の最大の強みと考えていますし、今後も絶対に変えてはいけない部分です。

――大塚家具は受付で個人情報を記入しなければ入店できない「会員制」システムが有名でした。久美子社長が撤廃したこのシステムのメリットとデメリットをめぐる意見の相違が前会長との間にあったとすれば、どのような点でしたか。

会員制システムを導入した1993年頃からしばらくは毎年160万戸程度、新築の着工がありました。まとめて家具をお買い求めになるお客様がたくさんいらっしゃったんです。一度に多くの種類の家具をご覧いただき、お客様のお部屋づくりのお手伝いをしたいと思いました。ただ、直接取引で仕入れた同じ商品を他社より安く販売するには業界の壁がありました。

作り手は良いモノを理解し、価値を認めて売ってくれる相手と取引したいものです。ですから、単に安売りをしたいわけではなく、良いモノをより多くの顧客に届けたいから問屋を通さずに仕入れたいという弊社の志は、取引先にはご理解いただけました。

ですが、業界では値崩れや価格競争を避けるため、定価表示からの値引き販売が慣例でしたから、弊社だけが割引価格を表示して販売するといろいろと具合が悪い。

そこで考えたのが「弊社の会員様だけにショールームで特別価格を提示してお分けする」という、取引先がエクスキューズできる策でした。当初はかなり厳格に入店条件を守っていただきました。潜入調査で来た競合他社も「実際は会員じゃなくても入れるのかと思ったら、違った」と驚かれたのではないでしょうか。

さらに、ショールーム方式は店内に店員をたくさん配置せずに済み、接客の効率も良かった。人件費のランニングコストをおさえることができたんです。

その結果、当時から人気が出ていた比較的高価な輸入家具の中には、市場の3分の1ほどの価格で売ることができるブランドもありました。大切な取引先が困ることなく、お客様にも喜んでいただけたシステムで、弊社の成長に大きく寄与したと思っています。

しかし2000年代以降、徐々に入店人数が減ってきました。もともと入店時に個人情報を書き込むなんてお客様には面倒です。それでもメリットが大きいと感じてくださっていた。それが時代の空気が変わり、デメリットと感じる方が増えたんですね。

家具業界も家電や化粧品と同じように小売が自由に値付けできるオープン価格が普通になりましたし、インターネットを誰でも使うようになり、お客様ご自身で情報収集し、「これ」と決めてからご来店されるケースが増えるなど、買い手側にも変化がありました。私も今、お客様の立場だったら、入店時のハードルが高いと躊躇（ちゅうちょ）すると思います。つまり、弊社の会員制システムは形骸化したのです。

一方で、このシステムは弊社の成長に欠かせなかった成功体験の象徴です。私もそれはよく分かっています。それでも残念だけどもうやめるべきと提案していましたが、ずるずると続けてきてしまった。しかし、もう断ち切らなければなりません。会員制システムについての意見の相違とは、こうした経緯によるものです。

――表面化した経営権をめぐるあれこれをニュースで拝見しながら、久美子社長はなぜここまで頑張れるのだろうか、と思っていました。1700人を超える従業員を抱える上場企業のトップは大変な仕事です。銀行やコンサルティングの仕事もなさった経験がある久美子社長なら、矢面に立たずに済む他の人生の選択肢もあったのではないですか。

誰かに代わってもらえるなら、代わってほしいと思いましたよ。ですが、その時点で会社が生き残るために必要な改革を実行できる立場の人が他にはいなかったのです。

経営者にとって会社は自分の子どものようなものと、よく例えられますよね。前会長である父は創業者ですから、とりわけそうだろうと思います。しかし、私にとってもそうなのです。子供がいない私にとって、全力で守るべきものは、やはり会社でした。このままでは傾くかもしれない我が子を見過ごすわけにはいきません。もちろん、暮らしの中心にある家具という商品にも特別の思いがあります。

だからでしょうか、「今、私がやらなければ一生寝覚めが悪い思いをするだろう」と思ったんですね。全力を尽くしてダメだったら諦めもつくかもしれませんが、まずは全力を尽くさなければ、という気持ちでした。

「大塚家具＝高級家具」といったイメージを持たれがちな弊社ですが、実は中価格帯が主力商品です。今後はそうした実像をもっとご理解いただき、より多くのお客様に選ばれる店になるべく、さまざまなチャレンジをしていきます。

※【後編】は12/16(水)配信予定です。