※本稿は、岩田松雄『新版「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』（サンマーク出版）の一部を再編集したものです。
「お話があります。夕方、お時間をください」
組織のリーダーになったとき、難しい部下を持って苦しむこともあると思います。例えば、社会人としての基礎がまだできていない新入社員を持つ場合もそのひとつ、といえるかもしれません。日産自動車時代にひとつのエピソードがあります。
私は入社10年目、33歳のときでした。部下に大卒の女性を二人持つことになりました。部署に配属になって、まだ右も左もわからない。そんな中で、私が初めて命じたのは、接客後の灰皿の片づけでした。
後で一人の部下から「岩田さん、お話があるのですが、夕方、お時間をください」と言われました。就業時間後、彼女から「今日片づけを私に頼んだのは、私が女性だからですか？」と怖い顔で聞かれたのです。
もちろん、女性だから頼んだのではありません。私は、真正面からきちんと向き合って、時間をかけて、なぜその仕事をお願いしたのかを伝えました。
新入社員には「時給」で説明する
雑用をお願いしたのは、若いからとか、女性だからというわけではまったくない。ただ、あなたの給料はおそらく、新人だから部内では最も安いと思う。
灰皿の片づけやコピーなどはもちろん私が自分でもできるけれど、時給の高い私がするのではなく、まだ時給の安いあなたがそれをかわりにしてくれれば、私は給料に見合ったもっと付加価値の高い仕事ができる、と。
こんなふうに説明すると、彼女は納得をしてくれました。一年も経たないうちに、見違えるように変わり、「申し訳ないけど、コピー……」と言い終わらないうちに二人とも立ち上がるようになりました。率先して自分たちにできる仕事をやってくれるようになったのです。
そんな姿勢を見せれば、まわりの人たちの彼女たちへの評価も変わります。今度はこんな仕事を任せてみよう、あんな仕事もやらせてみようか、ということになる。結果的に、彼女たちはチャンスに恵まれ、それぞれの道で活躍してくれています。
合わない部下には本心をさらけ出してみる
一方、端的にウマが合わない、ソリが合わない部下というのも、残念ながらいます。全員がウマの合う部下になるとは限りません。
そういうときにはどうするか。まずは、上司から近寄っていくことが大切だと思います。
つまり、意識してよく話し合うようにすることです。
コミュニケーションというのは、鏡のようなところがあります。
自分がオープンに話をしようとすると、相手もオープンに話してくれる。逆に、「どうも合わないな」と言いたいことの半分も言えないと感じていたら、相手もそんなふうに受け止めていることが多くあります。何か当たり障りのない、真意じゃないことをしゃべっている可能性がある。
思い切って、こちらから本心をさらけ出すことです。そうすれば、必ず何かの変化が現れると思います。例えば、「私の仕事の進め方に何か疑問がありますか？」などと聞いてみる。話してみると、本人はまったくそんなことは思っていない、ということがよくあります。案外自分が思っている人とは違う面が見えてきたりします。
第一印象が悪くても、後に「同志」になることも
最近では、中途採用も増えてきて、年代もさまざま、年上の経験豊富な部下を持ったりすることもあります。中には、上司を斜に構えて見たり、あからさまにナメてかかってきたりするような部下もいるかもしれません。部下が自分のことを尊敬してくれていない、と悩む上司もいます。あなたも同じように悩んではいないでしょうか。私もスターバックス時代、部下の執行役員たちの冷ややかな視線を感じたことがあります。
これを解決するひとつの方法は、やはり真摯に話し合うことです。自分も完璧な人間ではない、いろいろ学びたいと思うので、何か気がついたことがあったら教えてほしい、というスタンスで向き合う。
もうひとつは、相手の長所を認めることです。例えば専門的な業務に詳しい、消費者に近い目を持っている、ライバル社をよく知っている……。
部下と競うのではなく、そうした長所を認めて積極的に話を聞いてみる。そして、その部下に足りていない視点で意識的に発言する。その部下にはないものを持っていることに、気づいてもらうということです。
自分の経験を振り返ってみても、第一印象だけで勝手にこの人とは合わないな、と決めつけていた人が、実は考え方がとても似ていて、後に同志のような関係になったということもあります。
大切なのは、先入観を持たずにコミュニケーションを取ることです。
必要なときは、人事権をしっかり行使する
ただ、そこまでしてもどうしてもうまくいかなかったり、あるいは相手が反抗的な態度を見せたりするというときには、私は上司の立場と役割を気づかせたほうがいいと思います。端的にいえば、自分はあなたを評価し、査定する立場にあるのだ、ということです。
意思疎通をしようと努力した結果、どうしても変化がない場合は、別のチャンスを見出してもらうしかないと思います。社内異動なのか、社外なのか……。
ただ、闇討ち的な人事は絶対にしてはいけません。必ず本人にフィードバックをした上で、改善のない場合に限り人事権を行使すべきです。
また、上司と部下の関係は、あくまでも仕事上のものです。別に仲良しクラブを作る必要はないのです。お互いにきちんと役割をこなせば良しとする、ビジネスライクな付き合いをすることも大切です。
上司とうまくいかない場合は
一方で、自分の上司とうまくいかない、という悩みも組織ではよくあります。
これは、部下の場合と同じようにこちらから歩み寄っていくことがもちろん大切になりますが、部下以上にやっかいといえます。
私自身にも経験があります。そのせいで数カ月、ノイローゼ寸前になったくらいですから。しかし、日本企業の場合は、平均四、五年でどちらかは異動します。人間、終わりが見えないと耐えられないものですが、数年経てば必ずどちらかが人事異動になると思って、堪え忍ぶ。それが一番良い方法かもしれません。
あるいは反面教師として、上司を観察してみる。どうしてこの人はこんな言動をしているのか、と客観的に考えてみる。
人事権を持っている上司と戦っても、勝目はありません。あまりに上司の言動がひどかったり不正を強要されたりする場合は、さらに上の上司や人事部に相談するといいでしょう。
難しさもある部下や上司との付き合い方。しかし、それもまた、リーダーにとっては、大きな勉強（試練）だと私は思います。この経験は、「ついていきたい」と思われるリーダーにとって、いつか必ず役に立つときが来るのです。
